Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах

• корпоративная адаптация новых сотрудников;

• целевое использование средств корпоративной прессы для изложения ценностей и правил компании;

• размещение на стендах компании текстов, в которых перечислены корпоративные лозунги, ценности и правила;

• регулярные выступления руководства с трансляцией корпоративных ценностей, целей и правил;

• формирование традиций и ритуалов (например, пение гимнов каждое утро перед работой);

• регулярное повторение ценностей, целей и принципов корпоративной культуры для их глубокого усвоения работниками.

Примеры

• Ф. Роджерс, проработавший в компании IBМ 34 года, так описывает систему поддерживающих мероприятий в своей компании: «Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть, прежде всего, ясно осознаны управленческим персоналом. Их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто, чтобы каждый проникся их важностью. Для внедрения в сознание сотрудников своих принципов IBМ использует собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, все это не имело бы ровным счетом никакого значения, если бы само руководство IBМ своими собственными делами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы» [28, с. 69].

• В Японии культивируется такой метод внедрения корпоративной культуры: «Кредо компании повторяется повсеместно. Оно излагается и подробно объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компанией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой каждого подразделения.

После всестороннего знакомства с компанией от сотрудников ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения целей компании, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции. На то чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев.

Каждое утро проводится утреннее собрание в каждом подразделении, исполняется гимн компании и хором зачитываются «Семь духов», затем кто-то из служащих излагает перед собравшимися свое мнение о работе. Текст основных правил вывешен на стене, и лозунг текущего года поднят высоко для всеобщего обозрения.

На Новый год ведущие менеджеры собираются вместе, и председатель совета директоров вместе с президентом компании объявляют им базовую политику на предстоящий год. Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии компании через журнал компании сообщается всем работникам» [18, с. 97].

В российских компаниях в настоящее время распространены следующие мотивирующие корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы:

• пение корпоративного гимна;

• организация общенародных праздников в офисе компании, посещение ресторана или выезд в загородный пансионат;

• учреждение корпоративных праздников, например, День рождения компании или праздники, связанные с временами года;

• совместные выезды в туристические поездки (по России и за рубеж);

• спортивные мероприятия (футбол, баскетбол, парашютный спорт, автоспорт, бассейн и др.);

• видеоинтервью с сотрудниками, имеющими интересные хобби;

• различные совместные занятия во внерабочее время (охота, боулинг, бальные танцы и т. п.);

• особые корпоративные традиции (например, капустники, выступление руководства на сцене – пение, танцы, проигрывание мини-спектаклей и проч.).

В качестве эффективных мотивирующих и консолидирующих корпоративных мероприятий выступают также тренинги различной направленности, например:

• организация корпоративного университета компании, в рамках которого с определенной регулярностью проводятся обучающие семинары-тренинги, которые ведут приглашенные преподаватели и тренеры, а также сотрудники компании на территории компании (опыт компании «Сухаревка», 2002 г.);

• бизнес-тренинги с выездом в пансионаты, проводимые с определенной регулярностью (например, один тренинг в квартал) и направленные на повышение профессионализма сотрудников и выработку у них общего языка и общих подходов в работе;

• тренинги по командообразованию, направленные на создание общего коммуникативного и эмоционального опыта участников, а также на уменьшение внутренней конкуренции, снижение уровня конфликтности и оптимизацию социально-психологической атмосферы в компании;

• антистрессовые тренинги, цель которых – снижение профессионального стресса работников и повышение их работоспособности.

2.4. Разработка корпоративной культуры в компании

Ценности и нормы, сформулированные в корпоративном кодексе, будут действительно мотивирующими для персонала, если они отражают реальные ценности и нормы, проявляющиеся во взаимодействиях сотрудников и составляющие атмосферу компании. И, напротив, если руководство спускает сверху корпоративный кодекс как обычный директивный документ или приказ, а реально в компании действуют другие цели и правила, то мотивирующего значения он, скорее всего, иметь не будет. В этом случае сотрудники обычно даже не знают как звучит миссия компании, каковы ее ценности и цели.

Для внедрения корпоративного кодекса организуют специальные корпоративные тренинги. Обычно это выездные тренинги, которые проводятся в пансионатах в течение двух дней, в них участвуют до 50–60 человек. Поэтому, если компания крупная, в состав участников входят ведущие сотрудники, а если компания небольшая, то в корпоративном тренинге участвует весь персонал.

В первый день тренинга выступает руководство компании, организаторы рассказывают о целях и планируемом результате тренинга. Потом происходит разделение участников на команды, оно может проводиться в двух формах. Например, в разделении может быть отражена штатная структура компании. Обязательной является команда «Управление». Если в компании есть такие подразделения, как отдел снабжения и отдел продаж, то участники разбиваются на соответствующие команды – «Снабжение» и «Продажи». Если компания обладает собственным производством, добавляется команда «Производство». Если при разработке корпоративного кодекса компания решила учитывать мнение клиентов, то будет организована команда «Клиенты».

В состав перечисленных выше команд входят сотрудники, которые реально занимаются вопросами, соответствующими профилю команды. Например, в команду «Управление» входят руководители компании, в команду «Снабжение» – работники отдела снабжения, в команду «Производство» – производственники, в команду «Продажи» – менеджеры по продажам. Соответственно, команду клиентов должны составлять клиенты, взаимодействующие с компанией. Итак, если все перечисленные службы присутствуют в штатном расписании компании, то участники тренинга разделены на пять команд.

Также разделение участников на команды может проводиться с учетом принципа ротации. Определяются четыре группы, каждая из которых имеет свой цвет, например, красный, синий, желтый, зеленый. В результате получаются четыре команды – «Красная команда», «Синяя команда», «Желтая команда», «Зеленая команда». В этом случае составляются списки участников в командах без учета их реальной профессиональной или должностной принадлежности.

В первый день тренинга, с утра и до обеда, каждая команда получает общее задание: обсудить в режиме мозгового штурма миссию, видение и ценности компании. В отдельных помещениях они подготавливают сообщение, рисуют схемы, выбирают лидера, который будет рассказывать то, что придумала команда.