Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах

Если для сотрудников ведущей является потребность в уважении, то необходимо следить за тем, чтобы они регулярно получали позитивную оценку руководства и коллег, имели делегированные полномочия со стороны руководства, а также регулярно направлялись на обучение и повышение профессиональной компетентности.

Для ряда креативных сотрудников ведущей выступает потребность в самовыражении. Поэтому они должны иметь возможность заниматься творческой работой при решении сложных, нестандартных проблем.

Трудности в применении модели иерархии потребностей состоят в том, что ее нельзя использовать в качестве единственной модели для всей компании. Далеко не все сотрудники испытывают потребность в самовыражении, подкреплении своего эго или Я-концепции [10]. Более того, только примерно у 3–5 % сотрудников от всего числа работающих в компании могут иметь доминирующую потребность в самовыражении.

Достаточно сложно найти человека, потребности которого по степени значимости выстраиваются в стройную систему соподчинения, придуманную Абрахамом Маслоу. Это скорее теоретическая модель, нежели практическая. Те условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначительными для других. Например, один сотрудник хотел бы, чтобы его объявили лучшим в подразделении, а другой с удовольствием получил бы приглашение на празднование дня рождения своего руководителя, организованное в узком кругу.

Задача № 3

Руководитель решил мотивировать своего сотрудника, предложив ему разработать проект по новому направлению деятельности компании. Однако вместо повышения эффективности деятельности подчиненного, как предполагал руководитель, между ними возник конфликт.

Обычно ответственный и обязательный сотрудник выразил сопротивление этой задаче. В качестве протеста он сформулировал такие аргументы: «Я хорошо выполняю те задачи, которые лежат в рамках моей компетенции. Мне нравится, когда мои дела в порядке, а задачи четко и вовремя выполняются. Разрабатывать новый проект – значит вступить в «зону некомпетентности», в которой я буду чувствовать себя дискомфортно. Кроме того, непонятно, какие результаты можно получить при разработке нового проекта, а выполнение привычных для меня задач дает постоянную прибыль для компании».

• Как вы думаете, в чем состоит причина конфликта между руководителем и начальником отдела? Какую ошибку совершил руководитель при выборе способа мотивации своего сотрудника?

Трехфакторная модель потребностей (Дэвид Мак-Клелланд).

Согласно данной модели, на эффективность работы влияют три важных потребности человека:

• потребность во власти;

• потребность в успехе;

• потребность в причастности.

Применение трехфакторной модели потребностей при разработке системы нематериального стимулирования персонала.

Необходимо учитывать психологические типы работников компании.

• Работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, хорошие ораторские способности, потребность находиться в центре внимания. Эти работники будут мотивированы к работе, имея четкие карьерные перспективы (например, продвижение на должность руководителя).

• Работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к умеренному риску, ориентированы на личную ответственность, проявляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении важной производственной задачи. В целях мотивирования этих работников необходимо делегировать им важные задачи, формулировать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи.

• Работники, имеющие потребность в причастности, ценят хорошую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоративных праздниках и мероприятиях. Эти работники будут мотивированы, если на работе они смогут общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях (праздниках, спортивных состязаниях, обучающих тренингах).

Трудности в применении трехфакторной модели потребностей заключаются в поиске методов, с помощью которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке человека допущена ошибка, то неправильно будет выбран мотивирующий фактор, в результате чего, вместо мотивации сотрудника и повышения эффективности его деятельности, возникнет демотивация, и производительность снизится.

Задача № 4

Руководитель небольшой, но динамично развивающейся компании сформулировал установку на прием новых сотрудников – это должны быть обязательно молодые, амбициозные и нацеленные на профессиональный рост люди. Руководитель рассуждал так: «Если сотрудник стремится к успеху, он будет работать не только на себя, но и на компанию, что будет способствовать ее развитию».

В течение полутора лет эта политика давала свои плоды, однако, к концу второго года, резко увеличился процент увольнений по собственому желанию. Это связано с тем, что при приеме на работу людям обещали карьерный рост, но реально свободных вакансий на руководящие должности в компании не было. В результате за короткое время компания потеряла самых активных и успешных сотрудников.

• Как вы думаете, в чем заключалась ошибка руководителя? Какие решения в этой ситуации можно было бы предпринять, чтобы сохранить наиболее ценных сотрудников?

Двухфакторная модель мотивации (Фредерик Герцберг)

Выделяются две группы факторов: гигиенические – политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки, и мотивационные – возможность достижения успеха и построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества. Гигиенические факторы не мотивируют персонал, а предотвращают неудовлетворенность работников и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы.

Применение двухфакторной модели при разработке системы нематериального стимулирования персонала.

Оно должно быть достаточно осторожным, поскольку двухфакторная модель отражает именно западную практику управления персоналом. В крупных и успешных зарубежных компаниях деление условий труда на гигиенические и мотивирующие может быть оправдано, во многих российских компаниях – нет, так как для их сотрудников заработная плата нередко является ведущим мотивационным фактором.

Так, заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные задачи: организовать собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру и (или) автомобиль, родить ребенка и т. п. Значение заработной платы является мотивирующим и для сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (детей, больных родителей или родственников).

Трудности в применении двухфакторной модели связаны с российскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные. Можно сказать, что в российских условиях деление факторов на гигиенические и мотивационные не оправдано: все перечисленные факторы часто выступают именно мотивационными. Например, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их эффективность, называют красивый офис, удобное месторасположение, отсутствие необходимости спешить на работу пользуясь неудобным транспортом, наличие бесплатного корпоративного транспорта и т. п.