Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах

Задача № 5

Руководитель заметил, что с увеличением численности сотрудников его отдела резко ухудшились отношения между сотрудниками. Часто возникали конфликты, сотрудники приходили к нему жаловаться на своих коллег, некоторые часто брали больничные листы и т. п.

Особенно страдала сотрудница средних лет, хороший специалист, но очень ранимая и обидчивая женщина. Желая компенсировать ухудшающуюся обстановку на работе, руководитель решил повысить ей заработную плату. Однако через некоторое время эта сотрудница ушла в другую компанию на меньший оклад. При увольнении она сказала: «Пусть там платят меньше, но зато нет крика и шума по пустякам».

• Подумайте, в чем заключалась мотивация сотрудницы? Какой фактор был для нее мотивирующим?

Модель ожиданий (Виктор Врум)

Согласно данной модели, имеют значение не только потребности конкретных работников, но и их ожидания, что если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, то эти ожидания будут реализованы.

Сотрудники могут иметь следующие ожидания:

• «Если я затрачиваю достаточно усилий и времени, то получаю хорошие результаты своей работы»;

• «Если я добиваюсь хороших результатов в работе, то ожидаю получение обещанного вознаграждения»;

• «Если я получил обещанное вознаграждение, то чувствую удовлетворенность от своей работы».

Необходимо иметь в виду, что, кроме вознаграждения, работника, мотивируют полезность полученного результата для достижения другой, значимой для него цели, а также привлекательность и ценность полученного результата для него самого.

Применение модели ожиданий при разработке системы нематериального стимулирования персонала.

При применении этой модели необходимо учитывать не только потребности, но и ожидания сотрудников компании. Если сотрудник видит, что прямой связи между затраченными усилиями и результатами работы нет, то его мотивация будет снижаться, и в работе он будет проявлять пассивность.

Если работник затратил усилия и получил результат, например, увеличение количества клиентов, дающее прибыль на 15 %, то он ждет повышения заработной платы (или премии) тоже примерно на 15 %. Если поощрительное воздействие совпадает с ожиданиями сотрудника, это повысит мотивацию его труда. Если этого не произойдет, то мотивация его труда снизится.

Трудности в применении модели ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо располагать информацией о том, какие ожидания есть у сотрудников компании или подразделения. Нужно не только предъявлять требования к сотрудникам, но и знать, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какие вознаграждения ожидают получить.

Если получение ожидаемых вознаграждений по каким-либо причинам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и определить перспективы, которые откроются ему в будущем.

Кроме того, важно учитывать значимые цели и ценности сотрудников, то как они сами оценивают, насколько получение результатов в работе способствует их реализации. В качестве таких целей и ценностей может выступать желание утвердить свой статус в глазах членов семьи, состоятельных соседей или коллег, покупка престижных и имиджевых вещей и др.

Задача № 6

Сотрудница одной из российских компаний так описывает причины снижения мотивации на работе: «Когда я только начала работать в компании, я очень старалась. Делала больший объем работы, чем мне давали, крутилась, забывая даже пообедать, часто приходила к руководителю с предложениями, что можно еще сделать, чтобы у компании появилось больше крупных клиентов. Но со временем я поняла, что, по большому счету, моя активность никому не нужна. Руководитель всегда был мною недоволен, часто меня ругал, и никаких специальных поощрений за свою старательность я не получала. В результате я стала работать как все, лишь бы досидеть до конца рабочего дня. А что, мне больше других надо, что ли?»

• Какую основную ошибку допускал руководитель, учитывая положения концепции ожиданий? Что бы вы посоветовали этому руководителю сделать, чтобы способствовать повышению мотивации своей сотрудницы?

Задача № 7

Старательная и активная молодая женщина добивалась повышения своего должностного статуса много лет. Однако когда ее назначили начальником крупного отдела, она была удовлетворена этим только первое время.

Да, ее ожидания оправдались, но вошли в противоречие с семейными ценностями. Теперь рабочий день стал ненормированным, ей часто приходилось приходить на работу раньше, а уходить позже, чтобы выполнить свои должностные обязанности. Возникли конфликты с мужем и детьми. Поскольку новые условия работы вошли в противоречие с жизненными ценностями, ей пришлось решать дополнительные проблемы.

• Что бы вы могли посоветовать этой сотруднице? Как совместить успехи на работе и семейные ценности?

Модель справедливости (Джон Стейси Адамс)

Многим руководителям известно, что выполняя одну и ту же работу, сотрудники сравнивают, сколько денег каждый из них получил. Если два сотрудника делают одинаковый объем работы, но один из них получил заработной платы и других поощрений больше, то второй посчитает, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию.

Сравнение объемов работ и заработной платы происходит по принципу: собственные результаты и результаты других, собственные усилия и усилия других.

Если, размышляя так, сотрудник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит высокую мотивацию. Если сравнение работника будет не в его пользу, то его мотивация будет снижаться.

Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на несправедливую оплату труда (см. таблицу).

< image l:href="#"/>

Реакция сотрудников на несправедливую оплату труда

Применение модели справедливости при разработке системы нематериального стимулирования персонала.

Принцип справедливости для российского персонала очень важен. Многие конфликты и противоречия возникают именно по причине нарушения данного принципа. Учитывая это обстоятельство, руководство должно разъяснять, почему у одного работника зарплата повышена, а у другого нет. При этом руководителю рекомендуется приводить объективные аргументы в защиту своего решения.

Если принцип справедливости все же нарушен, необходима постоянная разъяснительная работа среди подчиненных о том, что, в случае повышения заработной платы одному работнику, другой работник через определенное время тоже может рассчитывать на повышение заработной платы при условии его эффективной работы.

HR-менеджер, работающий в компании, должен приложить усилия к тому, чтобы изменить оценку сотрудником своей работы и работы своего коллеги. А именно – при наличии несправедливости в оплате необходимо сформировать у работника мнение, что его коллега имеет больший статус, например, он старше, квалифицированней и т. п. Важно также ввести положение об опыте, стаже и продолжительности работы в компании в штатное расписание, чтобы эти характеристики влияли на получение вознаграждений.