Эксперт № 03 (2014)

— Почему вы сейчас делаете акцент на Англии и Штатах, а не на Казахстане, Китае?

— Я говорю о совсем новых трендах. Рыночные отклики очень быстрые. Как только мы чувствуем слабый ветер, лодка сразу плывет. Мы фактически почувствовали это с июля-августа и уже реагируем. Это, кстати, было бы полезно знать нашим чиновникам, которые пытаются все регулировать и думают, что своими тоннами документов и регламентов они нам помогают. У нас реакция измеряется неделями. Может ли так реагировать какое-нибудь министерство? Сомневаюсь.

Что касается Казахстана, то это для нас домашний рынок. В течение следующего года мы купим площадку и начнем строительство заводов по теплоизоляции в Казахстане, поскольку у нас там хорошие продажи, а завода пока своего нет.

— А Китай? Китай же кажется безграничным рынком.

— Конечно. Сейчас мы в Хабаровске строим завод. Завод будет запущен в 2014 году. И поскольку китайское правительство обозначило зоной развития Центральный и Северо-Восточный районы и туда сейчас будут направлены государственные средства, очень приятно, что у нас есть избыточные хабаровские мощности (а они избыточные), которые мы и направим в Китай. Единственно, там есть одна проблема. Мост в Харбин построили, а таможня пока не работает. Получается, что, потратив миллиард на мост, мы оставили все те же переходы во Владивостоке и в Еврейской автономной области. А лишние километры мотать — это резкое снижение экспортных возможностей.

Кроме того, мы уже начали переговоры с владельцами фабрик, которые мы можем купить, реконструировать и оказаться в Китае. Я думаю, что в 2014 году пройдут переговоры, а 2015-м мы что-нибудь купим.

— И сколько это стоит?

— Миллионов тридцать долларов. Китайский рынок уже сейчас чуть больше российского. По нашему прогнозу, к 2020 году он вырастет еще в два-три раза. И там будет промышленная революция. Как это ни странно, в Китае еще очень много старых технологий, по крайней мере в нашем сегменте. Мы хотим поучаствовать в его обновлении.

В принципе идея Александра Галушки (глава Минвостокразвития. — «Эксперт» ) о строительстве экспортных предприятий на Дальнем Востоке нам очень близка. Сам дальневосточный рынок мал. Любая мощность, которую мы там создаем, избыточна. Но рядом огромные рынки. Нужно еще начать переговоры с Южной Кореей и с японцами о поставках части продукции, но Китай — основной рынок. Но надо открыть мост.

У нас заминки могут быть где угодно. Вот пример. Когда мы в Белоруссии работали, там таможенник мог остаться на работе, если его попросить, и до восьми вечера в пятницу. Пока машины все не проедут, он с работы не уходил. Наших таможенников и в четыре часа в пятницу уже не дождешься. Пусть машины до понедельника стоят. Почему так, не знаю. Они же тоже должны переживать за страну.

Или вот земельный вопрос на Дальнем Востоке. Договорились с губернатором, с главой администрации. Нам нужна бумажка окончательная. Могут подпись поставить хоть завтра, но ставят через два месяца. Спрашивается: почему? Ведь надо же! Страна, Дальний Восток, развитие — все об этом говорят. Причина очень простая: если чиновник ее подпишет в первый день, на него нашлют прокуратуру, предполагая факт коррупции. То есть то, что он может сделать за день и закон ему это разрешает (в законе — до двух месяцев), он вынужден делать в последний день. А поскольку таких процедур может быть пятнадцать или двадцать, получается, что то, что может быть сделано за неделю, в стране делается за два года. А что такое два года в условиях конкуренции, военных действий и вообще с точки зрения скорости? Да это просто целое столетие! За два года можно вообще весь уклад поменять. Если я два года буду ждать выделения земли в Хабаровске, ни о каком развитии Дальнего Востока речи быть не может.

Я просто сам испугался

— На нашей весенней конференции вы сказали, что важнейшей точкой для вас были 2008–2009 годы. Вы начали снижать себестоимость, и если бы этого не произошло, то «Технониколя» сейчас бы не существовало. Как принималось решение?

— Это был вопрос жизни и смерти. Я просто сам очень сильно испугался.

— А чего вы испугались?

— Я осознал, что если я не буду работать, то через год-полтора останусь без компании. И это еще полбеды. Я еще буду должен банкам. То есть появилась реальная перспектива, что в 36–38 лет я потеряю дело и остаток жизни буду платить долги. Это было достаточно сильным стимулом. И этот огромный внутренний страх заставил меня пойти на большие риски. И в этот момент все те мысли, которые были, проработки или фразы, которые ты слышал на каких-то конференциях, ты не просто обдумываешь, а начинаешь сразу их применять.

— Вы хотите сказать, что всего пять лет назад ваша компания была отсталым монстром?

— Пять лет назад мы занимались покупкой нового «железа», новых технологий. Но при этом компания очень быстро росла, был очень благоприятный макроэкономический климат, цены высокие, маржа огромная. Над затратами не было стимула работать. Было понимание, что надо, но жизнь не заставляла. А в 2008 году все очень сильно изменилось. Стало понятно, что больше этого никогда не будет, что конкуренция есть, есть переизбыток товара, что всем места на рынке не хватит, что ты должен удивлять качеством и ценой и при этом еще надо зарабатывать деньги, чтобы возвращать кредиты. То есть задача поменялась. Надо было машину перестраивать. Надо сказать, что те подразделения, которые в компании были исторически давно, например кровельное, со стрессом справились лучше. Сыпались новички и те компании, подразделения, которые начали работать недавно. Я для себя сделал вывод: старая гвардия лучше. И задачи сокращения затрат (в том числе персонала), которые мы ставили, были лучше выполнены именно там. Я понял, что новая публика — это новая публика, пока она не вырастет, корпоративную культуру не воспитает, не будет патриотом своей компании. Все-таки патриотизм, идеология — большая вещь. Новые не выдерживают стрессовых нагрузок, они «голосуют ногами», просто перестают работать, саботируют — все что угодно.

— Кстати, мы сейчас сделали некоторые расчеты по базе из 130 тысяч компаний, которые существовали в России с 1999 года. Любопытно, что статистика фактически подтверждает ваши слова. Самыми живучими оказались компании, созданные в самый ранний период. Чем позже возникли компании (в середине 2000-х и далее), тем большая доля их умерла к 2012 году.  

— Мы родились в 1992 году — собственно, тоже в кризис. Кризис 1998 года мы вообще играючи прошли. Все, что я делал, — возил деньги наличными из банка, потому что в первый же день понял, что нечего ждать, надо возить деньги наличными из кассы на зарплату. Мы вывезли мешками сколько могли, хотя все равно деньги потеряли на этих банках. Но, в общем, кризис 1998–1999-го мы пролетели. Более того, мы почти сразу начали инвестировать. Ни один проект не отменили. Потом, естественно, был какой-то сумасшедший успех. Экономический подъем — мы только и успевали покупать-строить, покупать-строить. С 2000-го по 2007-й мы семь лет просто занимались ударным строительством и потеряли ощущение, что рынки не могут расти бесконечно.

— В этот кризис вы тотально сокращали издержки на всех заводах, не закрывая их?

— Да. Не закрывая.

— И как это делается?

— Смотрите по бюджетам, сколько вы можете себе позволить, смотрите по лучшим достигнутым показателям производительности труда. Ставите такие показатели, жесткие планы. Естественно, внутренне вы должны быть с этим согласны, понимать, что вы сами к этому готовы. Но при этом, конечно, получается, что персоналу в течение года придется работать очень много — как руководящему составу, так и рабочим. То есть это в том числе перегрузка по времени. Соответственно, жестко спрашиваете. Если даже ошибетесь, ничего страшного. Бывает, что на некоторых заводах мы делали пересокращение. Мы не могли угадать точно. Дальше соответственно получается: за невыполнение — приказ об увольнении, и всё. Конечно, это тяжело. Фактически ты все семь дней в неделю живешь с плохими новостями.

— И каков результат?

— Те «генералы» и «офицеры», которые это пережили, конечно, набрались огромного опыта, поняли возможности не только собственного организма, но и своей компании, своих подразделений. Плюс, естественно, мы выжили в кризис и не ушли с рынка, и было куплено много новых технологий. Как только мы справились с издержками, мы сразу, в 2009–2010 годах начали их достраивать. К тому же нам оставили свои рынки те, кто оказался слабее. И тут небольшой ветерок подул, слабенький, нам его хватило, чтобы сразу же начать дальше развиваться и осуществлять экспансию как в России, так и в СНГ, и увеличивать свой экспорт.

Фактически сейчас мы имеем хорошую команду, хорошие показатели по качеству, имени, производительности труда, достаточно устойчивое финансовое положение (у нас уже нет долга перед банками). Ну и во время банковского кризиса доверие банков к нам тоже выросло, у нас нет проблем с финансированием. С 2010 года компания выросла уже в полтора раза по сравнению с кризисным минимумом. Я думаю, что по количеству занятых у нас скоро будет опять докризисный уровень, но по объему производства мы будем производить в два раза больше.