Эксперт № 45 (2014)

— Какая из сетей фитнес-клубов лидирует по рентабельности?

— Думаю, что наша.

— С чем это связано?

— Во-первых, мы очень аккуратно относимся к аренде. Во-вторых, у нас нет лишних бизнес-процессов, нет лишних людей, каждый человек на своем месте делает максимум возможного. А у некоторых наших конкурентов затраты на сетевой офис в четыре раза выше, чем у нас. Не на 30 процентов, не в два раза, а в четыре! А это миллионы и миллионы. Что касается аренды, то до недавнего времени мы даже не рассматривали предложения, если стоимость аренды превышала 300 долларов за квадратный метр. А наши конкуренты, особенно те, кто появился в отрасли позже нас, должны были завоевывать рынок и брать все подряд. Эта умеренная стратегия захода в конкретные помещения позволяет нам держать высокую рентабельность. За все время мы не допустили ни одного закрытия клуба. Один только раз ошиблись с Украиной, пришлось оттуда уйти.

— Ну с Украиной все ошибались.

Эмоциональность не порок

— Насколько велика текучесть кадров? Как вы их ищете, как воспитываете?

— Фитнес-рынок достаточно узок, и хорошие специалисты нужны всегда. Нам везет: люди, которые приходят работать к нам, остаются надолго. Сильная HR-программа — одно из наших конкурентных преимуществ.

Раньше мы людей искали по знакомым, теперь HR работает по науке: есть методики отбора, программы обучения. Со всеми проводятся регулярные тренинги, подчеркиваю: регулярные. Как улыбаться, как отвечать на звонки… Всех тренеров в обязательном порядке обучают основам медицины, методикам различных тренировок.

— Нет ли у вас ощущения, что иногда тренеры перегибают палку в своих требованиях, считая, что клиенты ленятся? А мы не ленимся, мы просто не можем.

— Это у тренеров почему-то считается особым шиком — «прессануть» клиента. Что поделаешь, к фитнесу притягивается молодость, энергия, адреналин. К тому же я часто говорю сотрудникам: чем больше вы даете людям на тренировке профессионализма и чем больше души вкладываете, тем больше человек, переварив это все, вернет вам в виде благодарности. Мы продаем эмоции и здоровье. И эти эмоции обязательно возвращаются от клиента к нам — как к линейному персоналу, так и к тренерам. И каждый, кого ни спроси, подтвердит: да, мы получаем от клиентов не меньше, чем отдаем. А потом это все концентрируется на уровне целой компании, и компания наращивает свой невероятно позитивный энергетический заряд.

ERP-система вместо инвесторов

— Вы много говорили о бизнес-процессах, ERP – системе, CRM . Я, честно говоря, не ожидала увидеть в фитнес-клубе такую степень формализации бизнеса.

— Это необходимость. Главный элемент ERP-системы — организация бизнес-процессов, контроль над реализацией, исполнением поручений. Весь офис и все управляющие в единой системе в режиме реального времени видят постановку задач — как тактических, так и стратегических. Все это по срокам разнесено и сигнализирует вовремя ответственным или топ-менеджерам. Особенно это необходимо на стадии открытия нового клуба, поскольку там все до часов и минут рассчитано: сейчас заканчиваем рекламу того-то, потом завозим оборудование. Каждый ответственный знает свой срок, и стартап-менеджеры видят, как все происходит. Финансовые вопросы смотрим в «1C», по каждому подразделению. Казначейский контроль — в SharePoint, эту программу мы тоже интегрировали, чтобы видеть текущие расходы и инвестиции. Я считаю, в рамках нашего масштаба бизнеса этого вполне достаточно. Но сейчас мы взяли курс на децентрализацию управления, потому что руководство сети не справляется с контролем над всеми процессами на местах. В следующем году у нас будет уже порядка 30 собственных клубов, не считая франчайзинга. Контролировать ежедневно 30 управляющих невозможно, поэтому будут какие-то KPI, то есть ключевые задачи для них, и максимальная самостоятельность.

— До сих пор менеджмент сети контролировал все клубы ежедневно?

— Да. Вице-президент по операциям каждый день на связи со всеми управляющими, со всеми клубами. Помощь в решении текущих вопросов и глобальных проблем — это в компетенции топ-менеджмента, который ежедневно коммуницирует с сотрудниками на местах и руководит их действиями.

— А после того, как запуск клуба произошел, что он контролирует? Разве для этого нет каких-то индикаторов?

— Продажи, выполнение плана, акции, строительство или отделочные работы, которые ведутся практически все время, инвестиции в поддержание и многое другое.

— Сколько же вы платите операционному директору?

— Мы ее переманивали в Ward Howell — задорого покупали и соответственно платим.

В депрессию «белые воротнички» после работы идут подраться в клуб. Программа Fighter PRO во всем мире растет огромными темпами

Фото: Oberto e. Rosales/albuquerque journal/тасс

— Вы упомянули инвесторов, оценивающих ваш бизнес. Это значит, что вы продаете долю, собираетесь с кем-то интегрироваться?

— Это тоже динамичный процесс. Он начался в 2005-м или 2006 году, когда к нашим конкурентам пришли инвесторы. Это были Alfa Capital Partners и кто-то из Америки, по-моему, Марк Мастров из 24 Hour Fitness, но могу ошибаться. И тут же у нас появились инвестбанкиры. Увидели, что есть такая индустрия, пришли к нам, и с тех пор мы практически постоянно находимся в процессе обсуждений, переговоров. Кто-то все время хочет нас купить: продайте нам долю 40–50 процентов… Потому что, начиная с 2006 года, у нас рост 30–35 процентов в год. Это значит, что инвестор может спокойно обеспечивать себе выход на уровень, превышающий ожидания. Но мы от таких предложений всегда отказывались, потому что росли намного быстрее и понимали, что если подождать год-два, то мы будем вдвое дороже. Потребности в финансировании особенно большой у нас никогда не было, и мы обходились заемными ресурсами.

— Естественно, при таких темпах роста и доходности…

— Кстати, как показал опыт, ни у кого в фитнес-сфере не было позитивного опыта вхождения инвестфонда в их капитал. Всем было очень некомфортно, их останавливали в развитии, ограничивали инициативу. Но есть другая тема — консолидация рынка. Рынок чудовищно неконсолидирован. Может быть, фитнес-отрасль — это вообще самый низкий уровень консолидации во всей экономике. В ритейле некоторые держат по 10–15 процентов рынка, в производстве — вплоть до монополии. А у нас, в России, из четырех-пяти миллионов потенциальных потребителей что такое наши девяносто тысяч? Практически ничего. Поэтому, безусловно, назревает следующий этап развития индустрии фитнеса — слияния. Уже прощупывания идут, переговоры ведутся. Так что, думаю, следующая пятилетка будет периодом как органического роста, так и слияний-поглощений более успешными игроками менее успешных.

— А что же вы так мало населения охватываете?

— Это то, что можно охватить, развиваясь естественным путем. Вот у нас, например, 27 собственных клубов, в следующем году будет 30, у World Class — 32, у «Планеты Фитнес» — 25 или около того. Каждый клуб может принять четыре — четыре с половиной тысячи человек. Если же мы «набьем» пять тысяч, опустив цену, это будет выгоднее, но клиентам перестанет быть комфортно в клубе. Сказываются и ограничения по возможности строить и открывать клубы: физически нельзя двадцать клубов построить за год, даже если привлечь капитал. Трудно управлять двадцатью стройками одновременно.

— Тогда почему при такой рентабельности в бизнес не приходят новые игроки?

— Наверное, дорогой входной билет. Независимые инвесторы могут себе позволить потратить один миллион, а строить сеть для них дорого. Что касается инвестфондов, то их больше привлекают уже сформированные сети.

«Мы пришли к выводу, что у компании может быть максимум один годовой долг»

Фото: Stefan Eisend/Dpa/Тасс

— У вас был какой-то инвестиционный партнер?

— Нет, мы росли органически. Не распределяли прибыль много лет и частично брали займы. И сейчас мы большую часть средств вкладываем в развитие. Зато у нас нет перегруженности долгами. Мы много обсуждали этот вопрос во время подготовки к одной сделке слияния-поглощения. Была возможность поглотить крупную сеть, и инвестбанкиры очень хотели поучаствовать, поэтому грузили нас долгами. Сеть крупная, нужно было много денег. Банкиры говорили: «Берите, три EBITDA мы вам даем в долг». Но эти три EBITDA — их же обслуживать надо. И мы с моим потенциальным партнером — серьезным предпринимателем, который до этого построил несколько заводов стройматериалов, имел свободные средства и хотел войти в долю, — пришли к выводу, что у компании может быть максимум один годовой долг. Тогда предприниматель чувствует себя уверенно, может развиваться, изымать прибыль, зная, что не обанкротится и не будет работать только на банки. И мы с ним отказались от этих «выгодных» предложений.