Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

завладеть, лишь бы узнать хоть чуточку о том, какие события

нас ждут впереди.

А еще я люблю просто пройтись.

Так, на моем семинаре в Стокгольме, например, я начал

с разговора о моем походе в гигантский местный универмаг

NK и покупках согласно длинному списку, навязанному мне

женой, которая четыре года обучалась в Швеции на профес-

сионального ткача гобеленов. Я легко назвал NK «самым луч-

шим универмагом в мире» — он вполне этого заслуживает. По-

ложительная оценка чьих-либо местных достопримечатель-

ностей имеет мегазначение! (Снова прошу прощения за то, что говорю об «очевидном», — но ведь в этом вся суть книги!) Но иногда я могу и напортачить. Однажды я за что-то не-

брежно покритиковал местную гостиницу, где остановился.

Хотя она была частью большой сети, мои замечания были вос-

приняты не как общие «пожелания клиента» — как я предпо-

лагал, — а как фронтальные нападки-выпады в адрес прини-

мающей стороны в г. Тампа, штат Флорида, и практически всех

и каждого слушателя! (Черт побери! Хороший же урок я тогда

получил!)

В Германии я беззастенчиво играл на своем немецком проис-

хождении и «германском» техническом образовании — и беспре-

рывно подкалывал слушателей, что, дескать, нам с ними нуж-

но преодолеть косность мышления и поведения в этом мире, где столько толкуют о новых технологиях и новых глобальных

игроках.

В Италии я появился перед публикой в роскошной итальян-

ской рубашке при итальянском галстуке, купленными накануне

на центральной улице в Милане, отпустил шутку по поводу за-

облачной цены — а потом привязал все это к теме выступления: планирование и новые методы повышения добавленной стои-

мости.Взаимоотношения 145

Подводим итог: выступающий (любой выступающий, лю-

бая тема, любое место) всегда, даже в 10-минутной беседе, первым делом старается найти общую платформу с аудиторией.

Любой уважающий себя лектор стремится побудить слушате-

лей к действию. Как подсказывает мой опыт, это достигается

только тогда, когда безличное «они» превращается в «мы». «Перед

НАМИ… стоит та или иная сложная задача». «МЫ… должны вы-

браться оттуда, где МЫ… ВСЕ ВМЕСТЕ… сегодня застряли». «МЫ…

ослаблены и разгромлены… но МЫ… должны действовать реши-

тельно». И так далее.

Сила в «нас»?

Аминь!

Вы можете приводить неопровержимые аргументы и неоспо-

римые данные, но если ваш посыл не будет… близким и не бу-

дет «продаваться» как совместная задача… если он не бу-

дет… исходить от сердца… то его могут воспринять, особенно

если слушатели принадлежат к другой культуре, как… Нападки

Неразумного Чужестранца!

Между прочим: очевидная истина заключается в том, что чем труднее продажа (а мои идеи — такие как «забудьте

все, о чем вы думали, что знаете и что привело вас к успеху» — мо-

гут оказаться весьма трудными для переваривания), тем Крепче

должна быть Личная Связь между Людьми!

Между прочим: это тяжелая, сознательная работа! (Да, ра-

бота! Ни одна, нуль, ноль, ничего из этих «маленьких» идей

не может быть осуществлено «с кондачка». Их нужно изучить, поработать над ними и применять практически, со всем

тщанием. Знаю, что говорю о вещах такого рода не в первый

раз — но и не в последний.)146 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

СЛОВО НА БУКВУ «М»

(ДАВАЙТЕ БУДЕМ ЕГО УПОТРЕБЛЯТЬ)

Подходу «Сила-в-нас» меня научил Джим Кроуновер, мой первый

партнер-наставник по McKinsey еще в 1974 г. «Том, — сказал он далеко

не спокойным тоном, — обращаясь к Клиенту, всегда употребляй слово

“Мы”. Например, “Мы могли бы разобраться с этой ерундой”. Идея за-

ключается в том, что мы с Клиентом… Рыскаем Вместе, как Мощная Ко-

манда, в Ожесточенной Погоне за Истиной».

Я буду первым, кто признает, что это «трюк». Но соглашусь с тем, что тогда, когда я начинал работать в McKinsey , этот трюк сыграли именно

со мной: ты достаточно часто употребляешь «мы» и «нас»… и начинаешь

считать себя частью команды Клиента, а не наоборот.

По сегодняшний день, т. е. спустя 30 с лишним лет, я по интуиции

строго придерживаюсь правила употреблять «Мы» и «Нас» при работе

с Клиентами — и никакая сила не сможет вытянуть из меня «Я» или «Вы».

Хотя это, можно сказать, не просто трюк… это еще и Основная Вели-

чина, Характеризующая Группы по Созданию Совместных Предприятий, Нацеленных на Поиск Улучшения Взаимопонимания. Поэтому: Клянемся употреблять слово «нас» до посинения. (Слова имеют зна-

чение! Огромное!)

Клянемся употреблять слово «партнер» до посинения. (Слова имеют

значение! Огромное!)

Клянемся употреблять слово «команда» до посинения. (Слова имеют

значение! Огромное!)

Мы согласны, да?

(NB: кроме того, обратите внимание на «Трюк» № 2 — я с «фанатич-

ным» упорством пишу «Клиент» с заглавной буквы. Еще одна жемчужина

от McKinsey, которая означает большую разницу. Да, здесь речь идет

об Уважении и Слаженной Работе Команды и Общем

Деле — и не имеет значения, в случае McKinsey, в какой степени эта

задача «технична».) Взаимоотношения 147

36. Совершайте «Акты

Преднамеренного

Улучшения

Взаимоотношений»

Будучи главой Goldman Sachs , бывший министр финансов

Хэнк Полсон выработал у себя привычку, которая заслуживает

пристального внимания. В интервью, данном Патриции Селлерс

для колонки «Как я работаю» в журнале Fortune, Полсон сообщил, что он позвонит «60 генеральным директорам в первую неделю