Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

[года], чтобы поздравить их с Новым годом».

Во время моей недолгой работы в Белом доме в середине

1970-х гг. я делал нечто подобное, проводя в канун Нового года

восемь-девять часов подряд за телефоном в своем офисе. Я зво-

нил примерно сотне человек, с которыми работал, — в учрежде-

ния по всему Вашингтону и посольства по всему миру, — чтобы

поблагодарить их за помощь в прошедшем году. Должен при-

знаться, что помимо приятной болтовни (подозреваю, что Полсон

тоже получал от этого удовольствие), я целенаправленно совер-

шал АПУВ… Акт Преднамеренного Улучшения Взаимоотношений.

Я не предлагаю здесь пускать в ход наигранную искренность, так как полностью согласен с доводом, что «если вы будете го-

ворить неискренне, то это сразу станет заметно, как если бы вы

говорили в мегафон». Тем не менее я призываю вас разработать

некий аналогичный ритуал. Более того, я призываю вас присту-

пить к делу в течение ближайшей пары недель, затем сделать

его Новогодним Обычаем.

Держите в уме АПУВ. 12 месяцев в году!

Вспышка!

Вспышка!148 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Вспышка!

Действовать безотлагательно!

Действовать безотлагательно!

Действовать безотлагательно!

Данное самому себе новогоднее обещание, которое

работает в любой день года!

Позвоните (П-О-З-В-О-Н-И-Т-Е!) (НЕ ПОЛЬЗУЙТЕСЬ ЭЛЕК-

ТРОННОЙ ПОЧТОЙ!) 25–50 ЧЕЛОВЕКАМ… В БЛИЖАЙШИЕ ПЯТЬ

ДНЕЙ… и поблагодарите их за поддержку, оказанную вам за по-

следние 90 дней или шесть месяцев! Затем возьмите за правило, как Полсон , начиная с 20 декабря делать по 25–50 звонков еже-

дневно в течение трех-четырех дней до Рождества. * **

(* Поверьте мне: это кайф!!!)

(** Поверьте мне: это «работает».)

(Два небольших дополнения. [1] Естественно, человек на дру-

гом конце провода знает, зачем вы ему звоните; это не имеет

значения — важен сам факт, что вы сделали такое усилие! [2] По-

звоните или, что, видимо, еще лучше, напишите несколько слов

от руки. Только не пользуйтесь электронной почтой — это понра-

вится как тем, кому за 20, так и нам, старым козлам.)1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.

68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.

79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.

89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.

116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.

124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.

132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.

140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.

148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.

156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Отношение

37. Внесите «фактор

искрящихся глаз»

в свое меню

У некоторых людей глаза привлекательно, заразительно «ис-

крят». А вот у других — нет. Принимайте на работу (только???) тех, у кого глаза «искрят».

Подумайте над этим.

Я читал лекцию в Швейцарии о «выборе талантов» — и исполь-

зовании для этих целей «нетрадиционных» (в основном эмоцио-

нальных) подходов. В перерыв у меня состоялась беседа с моло-

дой участницей, которая громко интересовалась, почему я все

говорю, и говорю, и говорю… а потом снова говорю… о таких

вещах, как «живость», и тому подобное:

«Предположим, мы с вами открываем ресторан нашей

мечты, — сказал я ей. — Мы оба вложили в него $75 000… факти-

чески, сбережения за всю нашу жизнь. Мы “поставили на кон

все”. Мы были совершенно уверены в том, что идея великолепна, сторговали очень хорошее помещение — и с помощью связей

и знакомств заарканили потрясающего шеф-повара. Настало

время нанимать “других” — например официантов и официан-

ток и помощников официантов.

У многочисленных кандидатов был удовлетворительный

“опыт работы в ресторане”.152 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Но у некоторых такого опыта не было.

Одна молодая женщина (или мужчина), в частности, ока-

залась новичком в этой области — но у нее была совершенно

неотразимая “искорка” в глазах. Такая, о которой мы, амери-

канцы, говорим, что она “освещает комнату”. Как может повли-

ять та “искорка, которая освещает комнату” на наш выбор “при-

нять или не принять”? Помните, ради ресторана мы поставили

на кон все».

Она нехотя, уже с меньшей эмоциональностью, так свой-

ственной швейцарцам, согласилась, что «искорка», конечно же, «рулит».

В реальной жизни участница, о которой шла речь, управляла

не рестораном, а группой, состоящей из 30 сотрудников, которая

входила в отдел ИС / ИТ. И моей подлинной целью было убедить

ее задуматься о том, что при принятии решения о найме в ИС / ИТ

(или в любой другой области, коли на то пошло) «фактор искря-

щихся глаз» должен играть не меньшую роль, чем в индустрии

гостеприимства! Факт тот, что большинство проектов в области

информационных систем и информационных технологий очень, очень сильно не дотягивают до своего потенциала — и в 9,8 слу-

чаях из 10 это объясняется отсутствием энтузиазма у пользова-

телей, а не недостатками программного обеспечения. Отсюда

следует, что, как всегда, срыв даже самых технически грамот-

ных «внутренних» проектов — это «дело людей», «дело торговли», «дело слабых навыков».