Гуру маркетинга

...

Однако маркетолог, работающий в варианте «один-на-один», не будет стараться продавать свой единственный продукт максимально возможному числу потребителей. Вместо этого он будет стараться продать одному потребителю как можно больше продуктов за растянутый период времени, используя для этого различные продуктовые линии.

Чтобы добиться этого, вам необходимо сконцентрировать свои усилия на формировании уникальных взаимоотношений с отдельными потребителями, прибегнув к варианту «один-на-один».

Будущее маркетинга, считал Пепперс, лежит во взаимоотношениях с потребителями, а будущая роль маркетологов – в управлении этими взаимоотношениями. Таким образом, будущее непосредственно связано с управлением взаимоотношениями с потребителями.

Речь Пепперса вызвала оглушительную реакцию. В течение следующих нескольких лет он развил эту тему в ходе еще нескольких выступлений, уточняя свои базовые идеи. В 1993 г. Пепперс учредил фирму, которая стала специализироваться на варианте маркетинг «один-на-один», и в те же годы в соавторстве с Мартой Роджерс, профессором маркетинга в университете Bowling State University, написал бестселлер Будущее в варианте «один-на-один» . Пепперс и Роджерс стали гуру по этой тематике и выпустили еще несколько бестселлеров. Другие гуру и потенциальные гуру добавили к этому направлению свои идеи, и как результат появилась доктрина CRM. Мы обобщаем некоторые из ключевых различий между CRM и традиционным маркетингом в табл. 4.1.

ТАБЛИЦА 4.1.

Управление взаимоотношениями с потребителями в сравнении с традиционным маркетингом на основе бренда

В этой таблице идеи Дон Пепперса и Марты Роджерс сравниваются с работами следующих авторов:

♦ Фрэнк Дэвис-младший и Карл Манродт, соавторы книги Управление на основе реакций потребителей

♦ Сэт Годин, автор книги Добровольный маркетинг

♦ Йан Гордон, соавтор книги Маркетинг взаимоотношений

♦ Реджис Мак-Кенна, соавтор книги Маркетинг взаимоотношений и автор книги Реальное время

♦ Фредерик Ньюэлл, автор книги Loyalty.com ♦ Дон Шульц, автор книги Занимайтесь коммуникациями глобально: интегрированный подход к маркетингу

Источник: эта таблица составлена на основании следующих работ: Don Peppers and Martha Rogers , The One-to-One Future: Building Relationships One Customer at a Time ( New York / Doubleday, 1993 ); Don Peppers and Martha Rogers , Enterprise One-to-One: Tools for Competing in the Interactive Age ( New York / Doubleday, 1997 ); Don Peppers and Martha Rogers ( eds ), The One-to-One Manager: Real-World Lessons in Customer Relationship Management ( New York / Doubleday, 1999 ); Frank W. Davis Jr. and Karl B. Manrodt , Customer Responsive Management: The Flexible Advantage ( Cambridge, MA: Blackwell Business, 1996 ); lan Gordon , Relationship Marketing ( Etobicoke, Ontario Canada: John Wiley & Sons, 1998 ); Regis МcKenna , Real Time: Preparing for the Age of the Never Satisfied Customers ( Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997 ): Frederick Newell , Loyalty.com: Customer Relationship Management in the New Era of Internet Marketing ( New York: McGraw-Hill, 2000 ).

Почему CRM так важно в наши дни

Мы уже говорили, что за последнее десятилетие CRM стало горячей темой маркетинга. Более того, она не только не начинает «остывать», но, как полагают некоторые гуру, в предстоящие годы будет только активизироваться и становиться еще более горячей. Эти гуру считают, что сейчас мы действительно переживаем потребительскую революцию, в ходе которой происходит переход власти от компаний к потребителям. Ни один из авторов не описал потребительскую революцию лучше, чем Патриция Сейболд, автор вышедшей в 2001 г. книги с очень характерным названием – Потребительская революция .

Сейболд начинает свои аргументы с серии предупреждений:

...

«Пристегните свои ремни! Турбулентность, которую вы испытывали на фондовом рынке, еще не прекратилась. Более того, вполне вероятно, она «наоборот» усилится.

Почему? Да потому, что мы находимся в самой гуще масштабной революции. И она более масштабна, чем интернетовская революция или революция беспроводных мобильных телефонов. Это потребительская революция .

Потребители взяли контроль над судьбами наших компаний. Потребители преобразуют наши отрасли. И поэтому для бизнеса все более важным становится именно лояльность потребителей или ее отсутствие. Потребители изменяют лицо бизнеса, уходя все дальше от варианта, к которому мы привыкли. Судьба компании теперь действительно в их руках. Право потребителей на то, чтобы с их мнением считались, неожиданно стало самым священным и наиболее критичным ресурсом вашего бизнеса.

Более того, ваша компания, скорее всего, испытывает огромный риск.

Вы больше не контролируете судьбу своей компании сами. Этим теперь занимаются другие – ваши потребители. Они требуют от нас изменить наши структуры ценообразования, наши каналы дистрибуции и наши способы проектирования и доставки товаров и услуг к ним. Они не хотят, чтобы их больше не замечали. Они обладают силой и знают об этом. Компании, которые этого еще не уяснили, скоро будут вынуждены уйти из бизнеса».

Не является ли подобное заявление просто гиперболой, к которой прибегает эмоциональный консультант, чтобы шокировать читателя и лучше продавать специальные книги? Разумеется, доля истины в этом есть, но только доля. Помимо достижения частных целей, Сейболд и ее последователи относятся к мантре устанавливайте взаимоотношения с потребителями совершенно серьезно. Они по-настоящему полагают, что описываемая ими революция реально происходит. Тот факт, что существование такой революции делает их опыт более ценным, в данном случае не обсуждается.

Какие свидетельства может привести Сейболд в пользу того, что потребительская революция действительно происходит? Сейболд предлагает следующее компактное перечисление способов, через которые, как она считает, потребители контролируют и меняют форму взаимоотношений между бизнесом и потребителями.

♦ В прошлом провайдеры нематериальных товаров – информации, программного обеспечения, музыки, развлечений, услуг – могли получать высокую маржу прибыли благодаря низким издержкам (после создания первого варианта) на продаваемые ими товары.

♦ Сегодня потребители требуют предоставления им бесплатного доступа и совместного использования цифровых товаров, уплачивая за них всего один раз (или совсем не платя), а в последующем бесплатной модификации, дистрибуции и повторного предоставления первоначального материала.

♦ В прошлом банки, брокерские и страховые компании рассчитывали на инерционность клиентов. Затраты на переключение, т. е. на то, чтобы клиенты перешли на обслуживание из одной фирмы в другую, были высокими.

♦ Сегодня потребители могут легко переводить свои финансовые счета и менять свои взаимоотношения.

♦ В прошлом ценообразование товаров и услуг могло существенно меняться от одной страны к другой, а ценообразование было настолько сложным (особенно в сфере бизнес-бизнес), что сравнивать реальные издержки на ведение бизнеса у одной компании с другой было трудно.

♦ Сегодня ценообразование стало намного более прозрачным; потребители требуют установления одних и тех же цен по всему миру, сейчас в их распоряжении гораздо больше информации, позволяющей им оперативно сравнивать цены. Во многих отраслях потребители уже сами диктуют цены своим поставщикам.

♦ В прошлом производители при проектировании и выборе конфигурации продуктов для потребителей могли почти не учитывать мнения пользователей.

♦ Сегодня производители имеют инструменты для дешевого массового выпуска продукции на заказ. Потребители голосуют ногами и переходят к поставщикам, предлагающим специализированные товары и услуги.

♦ В прошлом можно было только мечтать об онлайновых рынках, где покупатели и продавцы могут эффективно отыскивать друг друга и осуществлять сделки.