Гуру маркетинга
Шрифт:
♦ Сегодня существуют е-рынки с проектами, создаваемыми самими потребителями, например связанные с ведением учетных документов медицинского назначения, определением системной конфигурации и / или того, какие запасы должны быть в их распоряжении. Потребительские процессы, проекты и запросы по поставкам выступают в качестве своего рода магнитов, притягивающих поставщиков участвовать в конкуренции и сотрудничестве на динамичных пространствах е-рынков.
Эти разнообразные изменения во взаимоотношениях с потребителями, отмечает Сейболд, не остались незамеченными и на фондовом рынке. «На нынешнем предельно волатильном фондовом рынке, – пишет она, – есть только две вещи, значимые для инвесторов: ширина и глубина отношений с вашими потребителями и ваше стремление поддерживать и наращивать эти взаимоотношения в течение максимально продолжительного времени». В будущем ваш потребительский капитал, под которым понимается сумма ценностей всех ваших взаимоотношений с потребителями, будет определять и ценность вашей компании.
Этот автор идет дальше и предсказывает, что ваши инвесторы все больше начинают считать, что вы должны
Становится понятно, считает Сейболд, что сегодня «за рулем» оказываются ваши потребители. Именно они направляют курс вашего бизнеса и определяют его ценность. Если выразить эту идею более кратко, взаимоотношения с потребителями действительно очень важны. Причем они не просто влияют на бизнес, а диктуют правила игры. Поэтому неудивительно, пишет Сейболд, что компании, ориентировавшиеся в прошлом на продуктовые линии, теперь становятся более сфокусированными на потребителей.
Уже сейчас каждая структура бизнеса, как создается впечатление, имеет современную систему управления взаимоотношениями с потребителями или энергично старается ее создать. Однако здесь возникает своя проблема. С добрыми намерениями или нет, говорят наши гуру, но некоторые люди применяют CRM неправильно.Заблуждения в отношении CRM
Как уже отмечалось, в течение достаточно продолжительного времени CRM остается ведущим направлением деятельности многих консалтинговых организаций и самых разных деловых кругов. Как и большинство других концепций менеджмента, которые становятся модными направлениями, CRM также получило свою долю ложных толкований и в каком-то смысле совершенно ложных представлений. Наши гуру утверждают, что в отношении управления взаимоотношениями с потребителями можно выделить, по крайней мере, два существенных недопонимания.
Недопонимание № 1: CRM – это решение, в основе которого лежит технология управления продажами и маркетингом
Дон Шульц, автор книги Интегрированные коммуникации маркетинга , утверждает, что за последние шесть или семь лет в Соединенных Штатах и Северной Европе сформировалось два существенно различных подхода к CRM.
«Североамериканская версия, включая сбор и консолидацию данных, их глубинный анализ, обработку данных и автоматизацию работы продавцов, выросла из технологических корней. Если выразить эту идею более кратко, то американская версия – это решение, обусловленное в первую очередь технологией и применяемое для совершенствования управления продажами и маркетингом. Она фокусируется прежде всего на управлении информационными потоками между покупателем и продавцом, а также на управлении потенциальными потребителями, телемаркетинговой поддержке, стремлении к эффективности по затратам на продажи, прежде всего на продавцах. В большинстве случаев она направлена на привлечение новых потребителей и исходит из предположения, что маркетологу требуется формировать взаимоотношения и управлять ими через различные формы контактов.
Другой вариант CRM создавался в основном в Скандинавии и Северной Европе, где в его основу был положен маркетинг услуг, то есть того, как организация развивает взаимоотношения с потребителями и поддерживает их. Северная школа гораздо больше внимания уделяет согласованию организационных ресурсов таким образом, чтобы они позволяли устанавливать хорошие отношения, а затем их сохранять и наращивать. Поэтому основное внимание здесь уделяется тому, чтобы добиваться потребительской лояльности и удерживать уже имеющихся потребителей.
Интересно отметить, что при североамериканском подходе к CRM его разработкой, реализацией и управлением в целом занимается группа специалистов по информационным технологиям. Конечно, специалисты по продажам и маркетингу привлекаются и вносят свой вклад, но во главе системы стоят представители информационных технологий. Если говорить о северной школе CRM, то здесь этим процессом руководят специалисты по продажам и маркетингу. Хотя технология является ключевым ингредиентом и в скандинавском подходе, применяемую здесь методологию прежде всего отличает стремление к всестороннему пониманию запросов потребителей. Хотя данные важны, их важность объясняется не просто в параметрах того, как системой можно управлять, но и тем, какой тип обучения можно использовать и какие решения можно постоянно предлагать потребителям. Если выразить эту идею более кратко, это скорее подход на основе удержания потребителей, чем на основе их постоянного привлечения».
Если сформулировать идеи Шульца другими словами, американская версия перенасыщена технологиями, сфокусирована на продажах и в значительной степени направлена на потенциальных потребителей. Ее цель, скорее, получать все больше новых клиентов, чем удерживать уже имеющихся. И наоборот, европейская версия направлена преимущественно на установление долгосрочных взаимоотношений с отобранной группой потребителей, исходит из знания их запросов и понимания их желаний, из стремления удовлетворить эти запросы и желания. Большинство из наших гуру соглашаются, что европейская версия, предложенная Шульцем, гораздо ближе к реальному CRM, чем его американская разновидность.
Наша точка зрения
Недопонимание № 2: CRM связано с программами обеспечения лояльности
Все наши гуру соглашаются, что ключевой концепцией в CRM выступает потребительская лояльность. Поэтому кажется естественным, что программа лояльности, вроде программ частого совершения покупок, является важной характеристикой CRM. Однако, как считают наши гуру, это далеко не так, и этому есть хорошее объяснение. Большинство программ лояльности в том виде, в каком они обычно реализуются, на самом деле большой дополнительной лояльности не приносят. Фредерик Ньюэлл в своей книге Loyalty.com сообщает о неутешительной статистике:
«В девяностых годах маркетологи начали накапливать свои информационные файлы о потребителях и прибегать к различным видам «подкупа» потребителей, осуществляемым под видом самых разных программ лояльности. Хотя маркетологи надеялись, что все подобные программы, вроде схемы накапливания баллов, предоставления скидок и других вознаграждений, позволят им добиться потребительской лояльности, первоначальной и основной целью большинства таких программ был сбор данных о потребителях.
Это было особенно справедливо в сфере розничной торговли. Если розничный торговец мог бы убедить потребителей носить с собой «клубную» карту и показывать ее при каждой покупке, то при технологии, применяемой в точках продаж, было бы легко получать данные о совершенных покупках и добавлять информацию о покупателе в базы данных, постоянно их обновляя и наращивая. Впрочем, еще и сейчас многие маркетологи полагают, что вознаграждения такого рода действительно работают на упрочение лояльности.
Однако реально этого не происходит. Несмотря на все усилия в рамках программ лояльности, потребители по-прежнему динамично меняют магазины, совершая свои покупки. Институт Food Marketing Institute, проводивший опрос потребителей, в ходе которого их спрашивали, поменяли ли они за предыдущий год свой наиболее часто посещаемый магазин самообслуживания, обнаружили, что самый низкий процент людей, поменявших магазины, был в Швейцарии (7 %), за ней следовали Германия (10 %) и Испания (11 %). Сравните эти цифры с 24 % в Великобритании и 26 % во Франции. При этом интересно отметить, что низкий показатель смены магазина в Швейцарии одновременно сопровождается самым низким участием покупателей в схемах упрочения лояльности, предлагаемых в этой стране (15 %), что резко контрастирует с динамично меняющими магазины покупателями в Великобритании, где самый высокий показатель их участия в программах лояльности – 83 % от всех покупателей.
Это исследование также выявило, что 52 % потребителей в Великобритании сообщают о том, что участвуют в двух или трех программах лояльности и что 40 % не считают такие схемы «полезными». Хотя большинство программ сил лояльности предусматривают предоставление скидок, от 30 до 50 % потребителей в предлагаемых ныне программах участия не принимают».
Почему же программы лояльности не работают? Ответ здесь прост, считают наши гуру: сегодня таких программ настолько много, что потребители просто не считают их больше уникальными или индивидуальными, а ведь именно индивидуализированное или какое-то особое общение с потребителями является основной характеристикой CRM.
Ключевая концепция CRM
Если бы вам пришлось выбрать только одну концепцию или принцип, который лег бы в основу управления взаимоотношениями с потребителями, то этим принципом почти наверняка стал бы следующий: сохранение лояльности нужных для вас потребителей – вот ключ к долгосрочным прибылям практически для любой компании.
Хотя все наши гуру по CRM поют гимны в честь потребительской лояльности, вряд ли кто-то делает это лучше или более авторитетно, чем Фредерик Райчхелд, директор фирмы Bain & Company, специализирующейся на стратегическом консалтинге, и автор книги Эффект лояльности . Райчхелд утверждает следующее:
«Повысив коэффициент удержания потребителей всего на пять процентных пунктов, компании могут – в зависимости от отрасли – увеличить пожизненную стоимость покупок своего среднего покупателя на 25—100 %».
Другими словами, если рекламное агентство сможет повысить коэффициент удержания своих клиентов всего на 5 процентных пунктов, например, увеличить его с 90 до 95 %, можно ожидать, что его общая прибыль за все время взаимодействия с типичным клиентом возрастет в среднем на 75 %. При том же улучшении коэффициента удержания страховая компания может добиться роста прибыли на 90 %, а филиал банка, можно ожидать, добьется увеличения прибыли на 85 %. Аналогичные результаты будут и в других отраслях (для примера см. табл. 4.2).
ТАБЛИЦА 4.2. Влияние увеличения коэффициента удержания потребителей на 5 процентных пунктов на общую пожизненную прибыль, получаемую от типичного потребителя (в проц.)
Райчхелд утверждает, что здесь работают два фактора. Во-первых, потребительская лояльность оказывает большое влияние на рост потребительской базы. Разобраться в этом нам поможет аналогия. Представьте вашу потребительскую базу в виде воды в емкости. Если в днище имеется дыра, через которую «утекают» потребители, то вам приходится пополнять воду сверху, открыв «кран» в виде привлечения новых потребителей, хотя бы для того, чтобы общий уровень воды в емкости оставался прежним.