Хватит платить за все! Снижение издержек в компании

6. Регулярные тренинг и обучение.

7. Создание и реализация пошагового процесса внедрения «Кайдзен».

Пожалуй, подробнее это и не стоит комментировать, поскольку лучше не скажешь!

Резюме

Существуют семь классических видов потерь:

• перепроизводство продукции;

• дефекты и переделка;

• ненужные передвижения;

• ненужные перемещения материалов, деталей, инструментов;

• запасы;

• излишняя обработка;

• ожидание.

Плюс одна, про которую почему-то забывают, – хищения. Общий алгоритм внедрения бережливого производства:

1) определить ценность конечного продукта или услуги;

2) определить поток создания ценности для продукта;

3) обеспечить непрерывное течение потока создания ценности;

4) организовать «вытягивание» продукции или услуги потребителем;

5) постоянно улучшать деятельность;

6) делать процессы прозрачными.

Инструменты бережливого производства:

• система 5S;

• система «защиты от дурака»;

• система предупреждения ошибок;

• система «точно в срок»;

• единичный поток производства;

• вытягивающая схема производства;

• «Канбан»;

• «Кайдзен».

7. Организация проекта по управлению издержками

Консалтинговое агентство открыло офис в деревне.

Приходит крестьянин и говорит:

– Что мне делать, у меня куры дохнут?

– А вы их кормите?

– Да. Пшеницей.

– А вы подсолите пшеницу.

Через неделю приходит снова:

– Я пшеницу подсолил, а они все равно дохнут.

– А вы их поите?

– Да. Водой.

– А вы подсластите воду.

Приходит крестьянин в третий раз:

– Я пшеницу подсаливал, воду подслащивал, а куры все подохли.

– Все-все? Жалко. У нас еще для вас много советов было.

Следуя терминологии, приведенной в главе по сокращению затрат через оптимизацию бизнес-процессов, каким видом деятельности является сокращение издержек? Скорее всего, либо бизнес-процессом, либо проектом. Если мы раньше всерьез не занимались подобной темой – это проект. Но выполнив такой проект один раз, через какое-то время мы рискуем скатиться к прежнему уровню затрат. И более того, на практике такое часто происходит. Тут ситуация примерно как с диетой: вначале путем титанических усилий мы скидываем лишний вес, но стоит нам успокоиться и перестать соблюдать диету – прежний вес вернется довольно быстро, а возможно, станет еще больше. Поэтому, начиная сокращение издержек как проект, надо стремиться к тому, чтобы сделать его регулярным процессом.

Общий алгоритм проведения работ по сокращению издержек

В общем алгоритме выполнения подобного проекта мы не будем заострять внимание на общих фазах любого проекта: инициации, планировании, исполнении, мониторинга и завершения. Безусловно, это важно, и более того, настоятельно рекомендую управлять подобным проектом действительно как полноценным проектом, а не так, как это делается обычно, по традиционным российским фазам: шумиха, неразбериха, наказание невиновных, награждение непричастных. Здесь хотелось бы сконцентрироваться на сути выполняемых работ.

Общий алгоритм сокращения издержек в компании представляет собой следующую последовательность работ:

1) постановка (уточнение) целей и задач проекта;

2) диагностика издержек и определение перспективных направлений их снижения;

3) диагностика деятельности (бизнес-процессы, потери, организационная структура, персонал);

4) анализ деятельности по перспективным направлениям снижения издержек;

5) формирование программы мероприятий по снижению издержек;

6) внедрение (реализация) программы мероприятий по снижению издержек;

7) оценка результатов внедрения и/или корректировка программы.

Этот алгоритм является универсальным вне зависимости от того, выполняется ли сокращение издержек как единовременный проект или как регулярный процесс, отличие будет в тонкостях выполнения отдельных процедур на каждом из этапов алгоритма. Так, если деятельность по управлению издержками является регулярной, то работы по диагностике деятельности явно будут выполняться в ограниченном объеме, так как все «болевые точки» в деятельности уже известны. Поэтому в описании алгоритма мы будем рассматривать сокращение издержек как проект, поскольку процедуры в этом случае будут более обширными и комплексными.

Постановка (уточнение) целей и задач проекта. С постановки целей должно начинаться любое дело. Боюсь показаться банальным, но хотелось бы напомнить основной принцип постановки целей, так называемый SMART. Цели должны отвечать следующим критериям:

S – Specific (конкретность). Одна цель – снизить издержки. Другая цель – повысить эффективность затрат. Какие именно издержки? Мы можем вообще ничего не производить, и прямые производственные затраты будут минимально возможными. Хорошо ли это для компании?

M – Measurable (измеримость). Надо указать, что именно является критерием достижения цели. Скажем, не снизить издержки вообще, а снизить их, допустим, на 20 %.

A – Attainable (достижимость). Надо понять, за счет чего планируется достигнуть цели. И кстати сказать, провести проверку – а возможно ли в принципе достигнуть заданной цели имеющимися средствами?

R – Relevant (актуальность). Надо определить, адекватна ли наша цель и соответствуют ли ей имеющиеся средства. Допустим, мы решили, что производить усовершенствование деятельности будем за счет ее автоматизации. В этом случае надо произвести прогнозирование: не превысят ли затраты на автоматизацию возможную экономию ресурсов?

T – Time-bound (ограниченность во времени). Следует четко указать, в какие сроки мы планируем достигнуть поставленной цели.

Исходя из практики подобных проектов в российских компаниях, наиболее типичными ошибками в постановке целей являются:

• неадекватность поставленной цели и ресурсов, выделенных на ее выполнение. Надо понимать, что сокращение издержек не бывает бесплатным. В любом случае мы что-то тратим, как минимум трудозатраты своего персонала на выполнение тех или иных мероприятий по сокращению издержек;

• чрезмерно заниженные сроки, запланированные на выполнение проекта. В итоге приходится все делать «на коленке». Результат этого предсказуем: «Хотели как лучше, а получилось как всегда»;

• постановка цели без анализа степени ее достижимости. Поскольку топ-менеджеры могут не знать всей специфики деятельности и не учитывать имеющихся «подводных камней», цель может ставиться заведомо неисполнимая в текущих условиях. К этому же относятся в принципе неправильные постановки цели, например: «Сократить численность персонала на 10 %», т. е. численность каждого подразделения на 10 %. Но зачем нужно сокращать персонал непременно равномерно? Возможно, какие-то подразделения можно вообще ликвидировать, а какие-то, напротив, усилить персоналом. В результате численность персонала в целом по предприятию сократится, но оставшиеся будут работать эффективнее.