Хватит платить за все! Снижение издержек в компании

На этапе постановки цели, когда мы еще точно не знаем конкретных мероприятий, с помощью которых предстоит сокращать издержки, сложно оценить достижимость цели. Но тем не менее стоит хотя бы пригласить экспертов, которые помогут с качественной оценкой достижимости в текущих условиях. Также стоит спрогнозировать финансовую модель деятельности предприятия в условиях, когда издержки уже сокращены. Это позволит качественно оценить возможные результаты проекта.

Диагностика издержек и определение перспективных направлений их снижения

Диагностика издержек заключается в том, что необходимо:

1) собрать и структурировать данные из системы управленческого учета и/или системы бюджетирования об издержках компании;

2) соотнести издержки и объекты деятельности – бизнес-процессы, подразделения, персонал;

3) произвести анализ издержек в разрезе вышеуказанных объектов на предмет их ранжирования по величине и степени управляемости. Анализ должен быть как можно более детальный при условии наличия необходимых исходных данных;

4) на основе анализа выделить перспективные направления снижения издержек;

5) дополнительно будет очень полезно посмотреть на исторические данные по издержкам за последние 3–5 лет. Но если данные несопоставимы, то такой анализ будет некорректным.

Разумеется, результаты диагностики следует документально оформить в виде отчета или аналитической записки. В силу своего содержания этот документ будет являться конфиденциальным в рамках компании.

Проблемы с анализом исходных данных может и не быть – любой нормальный бизнес-аналитик сможет его выполнить. Проблемы могут быть только со сбором исходных данных и их адекватностью. Если у компании нет полноценной системы управленческого учета, придется воспользоваться данными бухгалтерского учета, а они могут не отражать информацию в необходимых аналитических разрезах.

Диагностика деятельности (бизнес-процессы, потери, организационная структура, персонал)

Диагностика деятельности заключается в выполнении следующих действий:

1) сбор исходной информации для анализа: моделей (либо текстовых описаний) бизнес-процессов «как есть», организационнофункциональной модели компании, сведений о структуре персонала;

2) анализ собранной информации на предмет ее полноты и при необходимости сбор дополнительных сведений о деятельности;

3) выявление существующих и потенциальных проблемных зон в деятельности.

В качестве исходной информации для анализа выступают:

• организационная структура компании (органиграмма);

• штатное расписание;

• положение о системе управления;

• положения о подразделениях;

• модели бизнес-процессов;

• регламенты бизнес-процессов;

• положение о системе оплаты труда (положение о премировании);

• правила внутреннего трудового распорядка;

• информация о производительности труда сотрудников;

• отчеты по структуре персонала, а именно:

– структура персонала по категориям сотрудников;

– структура персонала по образованию;

– структура персонала по возрасту;

– структура персонала по полу;

– структура персонала по стажу работы в компании;

– сведения о текучести персонала;

– перечень сотрудников определенных групп (работники пенсионного возраста, женщины в отпуске по уходу за ребенком и т. п., имеющие иждивенцев, и т. д.).

Как показывает практика, наиболее проблематично собрать информацию о бизнес-процессах, так как все прочие сведения более или менее имеются в наличии, хотя и не всегда актуальны. На предприятиях далеко не всегда есть свои специалисты, которые могут моделировать бизнес-процессы. Проект по полноценному описанию бизнес-процессов может занять несколько месяцев. Поэтому если готовых описаний, тем более графических моделей нет, то можно на первых порах обойтись картой процессов с обязательным указанием результатов каждого из них. Последнее нужно для контроля правильности выделения того или иного процесса.

В любом случае нужно обязательно собрать информацию о проблемных зонах каждого процесса. Если моделей бизнес-процессов нет, то придется выяснять проблемные зоны путем проведения интервью с владельцами и участниками процесса. При этом они выскажут свое личное видение этих проблемных зон, и оно по определению субъективно. Более того, видение будет искажено, поскольку интервьюируемые сотрудники будут подозревать, что при выявлении проблем их могут наказать. При анализе моделей бизнес-процессов такого не происходит по понятным причинам.

Основными методами сбора данных при обследовании являются:

• анкетирование;

• интервьюирование;

• сбор документов;

• наблюдение.

Анкетирование представляет собой сбор информации посредством заполнения специально разработанных для этого форм документов со структурированными вопросами. Ответы на данные вопросы должны содержать сведения, которые и необходимо получить в ходе обследования. Анкеты могут заполняться либо бизнес-аналитиком со слов должностного лица предприятия, компетентного в данных вопросах, либо непосредственно должностным лицом предприятия, и затем передаваться бизнес-аналитику для изучения. Во втором случае рекомендуется приложить к анкете инструкцию по ее заполнению. Это необходимо во избежание неверного толкования вопросов анкеты и для достижения высокой точности ее заполнения. Настоятельно рекомендуется заверять анкету подписью лица, его заполняющего. Это необходимо для того, чтобы избежать в будущем каких-либо проблем, связанных с отказом от предоставленной информации.

Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы ее заполнение заняло не более одного часа у анкетируемого лица, в противном случае внимание рассеивается и человек отвечает на вопросы анкеты по принципу «лишь бы отписаться» либо вообще игнорирует многие вопросы. Ключевые требования к вопросам анкеты:

• вопросы должны соответствовать цели получения необходимой и достаточной информации. При этом вопросы не должны нарушать общепринятую этику и условия конфиденциальности;

• вопрос должен быть однозначно понятен анкетируемому лицу и находиться в сфере его профессиональной компетенции;

• предполагаемый ответ на вопрос должен быть кратким по объему, но достаточно полным по содержанию;

• по возможности в зависимости от специфики вопроса следует предлагать выбрать один или несколько заранее подготовленных вариантов ответа.

Как правило, анкетирование используется при получении общих представлений о деятельности предприятия в целом и его подразделений в отдельности. Для более глубокого изучения необходимо использование иных методов.

Интервьюирование представляет собой опрос бизнес-аналитиком должностного лица предприятия в личной беседе. Интервью следует назначать заранее на удобное для интервьюируемого время. Рекомендуется проводить интервью продолжительностью не более часа. Интервью, как правило, проводят либо в форме относительно свободной беседы, либо в форме структурированного опроса. И в том и в другом случае вопросы для интервью следует подготовить заранее. Ответы фиксируются либо письменно, либо на диктофон. Последнее удобнее, но требует больше времени на расшифровку записи.