Хватит платить за все! Снижение издержек в компании

После того как программа мероприятий утверждена, компания приступает к ее реализации. При этом есть ряд тонких моментов, которые следует подчеркнуть.

В первую очередь приступают к выполнению беззатратных мероприятий. Как правило, их можно реализовать довольно быстро. Несмотря на то что эффект от малозатратных мероприятий не слишком большой, их выполнение уже само по себе даст определенный результат, своего рода «малую победу». Это обеспечит не только экономический, но и психологический эффект для всех участников проекта по сокращению издержек.

Последующие мероприятия реализуют уже, как правило, в зависимости не от величины затрат на их реализацию, а от величины экономии затрат: в первую очередь выполняют мероприятия, которые могут принести максимальный эффект. Учитывая, что отдельные мероприятия могут выполняться в течение нескольких месяцев и даже лет, ими следует управлять как отдельным проектом.

В любом случае, для каждого мероприятия должен быть предварительно подготовлен план его исполнения, назначен ответственный за результат, определен срок и состав работ, выделены ресурсы: материальные, трудовые, финансовые. С этим, кстати говоря, у многих компаний проблемы: определяется ответственный за мероприятие и ставится срок выполнения, но ресурсы на это не выделяются либо выделяются явно недостаточные. В результате мероприятие не выполняется либо выполняется не в полном объеме.

Внедрение мероприятий, как и вообще любое изменение, может встретить сопротивление. Но об этом стоит поговорить отдельно.

Оценка результатов внедрения и/или корректировка программы

Оценка результатов выполнения мероприятий – промежуточная и окончательная, является основным средством мониторинга исполнения программы. Кроме того, поскольку часть мероприятий может быть относительно продолжительной, то не исключено, что за это время изменились условия работы компании в целом и потребуется корректировка: какие-то мероприятия следует «заморозить», какие-то – ускорить, какие-то – отменить вообще, а то и разработать новые. Оценивать результаты следует периодически, как минимум один раз в квартал. Однако надо понимать, что какие-то мероприятия могут проявить свой эффект далеко не сразу.

Сроки выполнения проекта по сокращению издержек

Сроки выполнения проекта по сокращению издержек существенно зависят от масштабов деятельности предприятия и от характера разработанных мероприятий. Кроме того, продолжительность проекта может зависеть от того, какое количество персонала будет непосредственно задействовано в нем. Оценка длительности выполнения проекта представлена в табл. 7.3.

Таблица 7.3. Оценка длительности этапов проекта

Как можно видеть, львиную долю времени занимает собственно реализация мероприятий по управлению издержками. Однако если ограничиваться беззатратными и малозатратными мероприятиями, программу можно реализовать быстрее. Но в любом случае, как показывает практика, серьезные проекты по управлению издержками не могут длиться менее чем полгода.

О привлечении консультантов

Привлекать или не привлекать независимых консультантов для выполнения проекта по управлению издержками – вопрос неоднозначный. У решения по привлечению консультантов есть как положительные, так и отрицательные стороны.

Начнем с отрицательных. Во-первых, в ходе своей работы консультанты просто вынуждены будут получать и обрабатывать конфиденциальную информацию о деятельности, следовательно, есть риск ее утечки. Это вопрос доверия к консалтинговой компании. Во-вторых, работа консультантов стоит денег. Разумеется, в масштабах крупного предприятия это суммы небольшие, однако по сравнению с выполнением проекта собственными силами – стоимость достаточно высокая. День работы консультанта может стоить как месячная заработная плата собственного сотрудника. В-третьих, консультант может не знать всей специфики деятельности предприятия, следовательно, консультант неминуемо будет тратить время на ее изучение, а время консультанта дорого.

Но есть и положительные стороны взаимодействия с консультантами. Во-первых, у консультанта взгляд, что называется, не «замылен». Он способен выявить и решить те проблемы, которые штатные сотрудники просто могут не заметить. Во-вторых, обладая опытом выполнения аналогичных проектов, консультант обладает методической базой и знаниями, которых нет у штатных сотрудников. Эта разница в компетенциях – как у летчика, летающего на регулярных рейсах, и у летчика-испытателя; последний летал на сложных аппаратах и бывал в таких ситуациях, в которых обычный летчик, может быть, за десять лет работы и ни разу не попадал. Соответственно у консультанта просто больше опыта по «разруливанию» проблемных зон в деятельности. В-третьих, консультант независим от внутренней политики предприятия, на него не влияют устойчивые личные связи, которыми обрастают штатные сотрудники. Поэтому он может смело высказать любое справедливое, но нелицеприятное мнение, т. е. сохраняет объективность. В-четвертых, есть известный психологический феномен, выраженный поговоркой «нет пророка в своем отечестве». То есть если замечания и предложения по оптимизации деятельности дает собственный сотрудник – от него могут легко отмахнуться, но когда то же самое говорит человек со стороны – к нему прислушиваются. В-пятых, у компании может просто не быть свободных ресурсов для выполнения подобного проекта. И тогда консультанты выступают в роли временных трудовых ресурсов, привлеченных на конкретный проект по управлению издержками.

Привлекать или не привлекать консультантов для выполнения подобных проектов – решать вам. Но как показывает практика, в подобных проектах компании обычно стараются привлекать консультантов, в силу того что положительные стороны взаимодействия с консультантами перевешивают отрицательные.

Психологические проблемы внедрения мероприятий по сокращению издержек

Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому.

Н. Макиавелли

Проекты по сокращению издержек идеально гладко не проходят никогда. В основном большинство проблем коренится в сопротивлении персонала. И в этом нет ничего удивительного.

Рядовой персонал из-за сокращения издержек обычно вынужден в конечном итоге интенсивнее трудиться, причем зачастую за такую же зарплату. Либо боится, что попадет под сокращение. У менеджеров среднего звена тоже, как правило, возрастает нагрузка, к тому же в некоторой степени уменьшается степень влияния, поскольку уменьшаются ресурсы, на которые они в принципе могут влиять или по крайней мере влиять без должного контроля. Менеджеры среднего звена оказываются зажатыми в тесные рамки оптимальных правил деятельности. Вызывает ли все вышеперечисленное большой энтузиазм у сотрудников? Очевидно, нет.

Итак, вырисовывается следующая ситуация. С одной стороны, на проект сокращения издержек влияют силы, направленные на его осуществление, а именно:

• объективная ситуация на рынке (кризис, конкурентная борьба и т. п.), прямо вызывающая необходимость сокращения издержек;

• желание собственника и/или руководства сократить издержки;

• влияние технологического прогресса (появление новых малозатратных технологий).

С другой стороны, есть силы, которые оказывают сопротивление данному проекту, а именно:

• личные интересы сотрудников, направленные на сохранение прежних доходов и влияния;

• недоверие (неполное доверие) со стороны сотрудников;

• различия в оценке текущей ситуации у инициаторов проекта и у рядовых сотрудников.

Если действовать привычными административными методами, т. е. издать соответствующий приказ о начале проекта, контролировать исполнение, наказывать за срыв сроков и т. д., то будет как в знаменитой фразе Черномырдина: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».