Исповедь одержимого эффективностью

НОВОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ МАРКЕТИНГА

Сегодня маркетинг необходимо определить заново, так как в дей­ствительности он должен не совершать продажи, а готовить клиен­та. А затем увеличивать стоимость вашей клиентской базы.

Как писал гуру маркетинга Питер Дракер: «Цель маркетинга со­стоит в том, чтобы вообще избежать процесса продажи. Цель — уз­нать и понять клиента настолько хорошо, чтобы продукт или услуга подошли ему в такой степени, что... продали бы сами себя».

Именно экономика делает это новое определение таким непре­одолимым. Директ-маркетологи знают, что 90 % прибыли компания получает после первой продажи. На самом деле, многие компании вовсе не получают прибыль в результате первой продажи — они счи­тают ее необходимым расходом на создание долгосрочных клиент­ских отношений.

Вы, возможно, знаете, что в пять раз проще вновь продать ваш продукт вашему старому клиенту, чем заставить нового клиента ку­пить ваш продукт впервые.

Однако «создание клиента» — лишь первый шаг. Вы наверняка захотите, чтобы он стал лояльным клиентом. Вы захотите, чтобы он был счастлив, удовлетворен, и сделаете все возможное, чтобы он не ушел от вас. Когда я работал в программе AT&T Winback (получи назад), мы оценили, что стоимость возвращения клиента назад в 100 раз боль­ше, чем стоимость сохранения клиента.

Однако сохранение клиентской базы - не единственное преиму­щество. То, что вы «сфокусированы на клиенте», может принести вашей компании набор дополнительных преимуществ.

Подход: «сфокусироваться на клиенте»

Позвольте мне задать вопрос - что продает Xerox? Вы можете сказать: копировальные машины. В компании говорят: «Решения для документооборота». Но Xerox не просто продает оборудование. В США Xerox получает почти 60% дохода от клиентского обслужива­ния.

Это означает, что если бы компания просто продавала копиро­вальные машины, она бы потеряла свой самый большой источник дохода.

Вместо того, чтобы терять деньги, Xerox понимает, что продажа копировальной машины — лишь первый шаг (и вовсе не самый при­быльный) на пути обращения к нуждам их клиентов.

Итак, как ваша компания может перенять «сфокусированный на клиенте» подход?

У меня есть 5 предложений:

1. Относитесь к имеющимся у вас клиентам иначе, чем к по­тенциальным клиентам

Ваши клиенты знают вас. Они уже покупали у вас. Никогда не сле­дует предлагать им те же пакеты рассылки, что потенциальным кли­ентам — с одним исключением; если вы сначала разошлете их имен­но им и объясните, что вы уведомляете их первыми, ставите их в из­вестность о вашем новом предложении.

И, пожалуйста, воспользуйтесь почтовыми услугами первого класса11. Если ваши клиенты не стоят нескольких дополнительных центов, то их не стоит никто.

2. Обращайтесь с ними лучше

Как много найдется компаний, у которых есть специальные озна­комительные предложения для новых клиентов — в число которых не попадают уже существующие клиенты? Возможно, в природе че­ловека принимать вещи и людей такими, как они есть, однако такой подход может стать фатальным в директ-маркетинге.

Компания Neiman Marcus практикует специальные показы мод и праздники, эксклюзивно организованные для постоянных клиентов компании. Клиенты также зарабатывают очки, за которые затем по­лучают бесплатные подарки.

Компания Staples делает рассылки своим клиентам, в которых уведомляет их: «Вы можете заранее увидеть воскресные сберега­тельные флайерсы. Плюс купоны, которые сэкономят вам деньги!»

3. Удостоверьтесь, что с ними хорошо обращаются

Отделы маркетинга и продаж знают, кто их лучшие клиенты, од­нако другие отделы могут этого не знать. И это может быть опасно. Когда Ян Карлсон, глава авиакомпании Scandinavian Airlines, посмо­трел на другие авиакомпании, его ужаснуло их плохое клиентское обслуживание и негативное отношение к клиентам. Он тщательно пересмотрел каждый этап общения с клиентом и определил пять критических этапов, на которых авиакомпания взаимодействует с клиентом. Он назвал их «Моментами истины». В бизнесе авиапере­возок они следующие: совершить бронирование, купить билеты, взойти на борт самолета, перенести сам полет и, наконец, получить багаж.

Карлсон понял, что в каждый из этих критических моментов авиакомпания может либо упрочить свои отношения с клиентом, либо рискнуть их потерей. И он лично проверил, как авиакомпания встречает своих клиентов в эти моменты.

Например, если самолет SAS прилетал с опозданием, первое, что должен был сделать пилот после приземления — позвонить Предсе­дателю и объяснить, почему это произошло.

По вашему мнению, летают ли самолеты SASпо расписанию?

Каковы ваши моменты истины? Сколько людей в вашей компа­нии действительно «соприкасается» с клиентом? Сколько из них по­нимает всю важность этого?

Давайте рассмотрим пример. Отдел маркетинга в American Express обращается со мной, как с самым выгодным клиентом. Они присылают мне специальные предложения. Они ценят мой бизнес. До тех пор пока я не запаздываю с оплатой своего счета... В этом случае со мной общается совершенно другой отдел — отдел сбора долгов. Волнует ли их, сколько я трачу в системе American Express?

Совершенно не волнует. Волнует ли их, как они общаются со мной?

Возможно, однако об их деятельности судят по тому, насколько бы­стро они заставят меня расплатиться. American Express поняла эту проблему несколько лет назад и ста­ла инициатором программы, в соответствии с которой любой чело­век, входящий в контакт с клиентом, должен понимать ценность это­го клиента.

Однако некоторые авиакомпании все еще поступают наоборот. Они награждают своих лучших (или наиболее частых) клиентов, да­вая им баллы за частые перелеты. Затем они строго ограничивают даты и время, в течение которого вы можете эти баллы использо­вать. Или отбирают у вас баллы, если вы не использовали их в опре­деленное время.

4. Постройте отношения с вашим клиентом

Как вы будете думать о друге, который звонит вам только в том слу­чае, если ему что-то нужно? Как о плохом друге. Так почему же компа­нии, занимающиеся директ-маркетингом, не говорят со своими клиен­тами чаще? Почему не спрашивают у них, как их дела, не рассказыва­ют о новых продуктах, не снабжают их информацией о других компа­ниях, не узнают их мнение и не выслушивают предложения?