Как работает Google

Когда Instant был запущен, он очень скромно повлиял на выручку, но Google создал и множество других функций, которые более ощутимо отразились на финансах. Knowledge Graph, запущенный в 2012 году, выводит в правой части страницы результаты поисковых запросов о людях, местах и прочем в виде панели с краткой информацией об объекте, подобранной с помощью алгоритмов. Он собирает самые релевантные факты в одном удобном для восприятия поле. В ответ на большинство запросов данная панель заменяет рекламные объявления, которые раньше появлялись в этой части экрана. Такое решение нанесло небольшой ущерб выручке. В начале 2011 года мы внесли ряд изменений в наш поисковый алгоритм, снизивших качественные показатели некоторых сайтов. Мы не хотели, чтобы пользователи кликали по ссылкам и попадали на некачественные сайты. Данное нововведение под названием «панда» отразилось примерно на 12 % поисковых запросов, и так как многие из затронутых сайтов являлись частью нашей рекламной сети, то бюджет Google несколько пострадал.

В Google знают, что в Эпоху Интернета доверие пользователя так же важно, как доллары, евро, фунты, иены и любая другая валюта. Высокое качество продукта является единственным способом для компании достичь стабильного успеха, поэтому, когда речь идет о стратегии в отношении продукта, нашей главной установкой является фокусирование на пользователе. В своем письме для IPO Ларри и Сергей утверждают следующее: «Обслуживание наших пользователей лежит в основе того, что мы делаем, и остается нашим приоритетом номер один».

Но фокусирование на пользователе – лишь полдела. Полностью данная формулировка должна звучать следующим образом: «фокусироваться на пользователе, а все остальное приложится». То есть мы всегда будем делать то, что правильно для пользователя, и мы верим: наши умные креативщики поймут, как на этом заработать. Но им, вероятно, потребуется какое-то время, так что отстаивание подобной позиции требует большой уверенности [180] в своих силах. Но обычно оно того стоит.

180

Не только уверенности, возможно, скажете вы, но и капиталовложений. Как насчет компаний, занимающихся, например, малым или средним бизнесом, которые не могут себе позволить продавать продукты очень выгодные для пользователя, но не приносящие доход или прибыль? Вам все равно следует фокусироваться на пользователе и быть настолько целеустремленными, насколько это возможно, и инвестировать как можно меньше до тех пор, пока вы не убедитесь в правильности вашей идеи. На данном этапе прибыль все равно может быть лишь отдаленной перспективой, но если вы убедились в ценности пользователя, то получаете финансовое решение, основанное на рациональных данных.

В 2004 году Джонатан и молодой гуглер Джефф Хьюбер взяли Сергея с собой на экскурсию по небольшому стратапу Keyhole. Джефф был первым продакт-менеджером, нанятым Джонатаном в Excite@Home, и занимал должность одного из руководителей инженеров в команде рекламных продуктов [181] . Одним из основателей Keyhole был Брайан Макклендон, с которым Джонатан и Джефф работали в Excite@Home. Компания Keyhole разработала несколько чрезвычайно крутых способов визуализации и взаимодействия с картами, и Сергей немедленно принял решение о покупке этой компании.

181

На протяжении многих лет в биографии Джеффа на сайте Google было сказано, что у него была степень магистра Гарвардского университета. На самом деле это степень MBA, но Джефф предпочел не упоминать этот факт, чтобы не навредить своему техническому имиджу.

Несколько недель спустя Сергей вынес решение о приобретении Keyhole на рассмотрение совету директоров, и когда они спросили его, как мы собираемся заработать на этой технологии, он просто сказал: «Я позволю ответить на этот вопрос Джонатану, за бизнес у нас отвечает он». А Джонатан как раз сидел, откинувшись в кресле, и наслаждался презентацией Сергея, и не имел ни малейшего понятия, каким образом покупка Keyhole поможет Google заработать (вот наглядное подтверждение того, что к тому моменту Джонатан уже два года с жадностью пил растворимые напитки из автомата Kool-Aid [182] , который стоит в Google). Джонатан вскочил и выдал какой-то сумбурный ответ, незабываемый лишь благодаря своей незапоминаемости. Вся правда в том, что мы действительно понятия не имели, каким образом покупка Keyhole поможет улучшить финансовые показатели Google.

182

Вероятно, имеется в виду популярная в США фраза «Drinking the Kool-Aid» («хлебнуть Kool-Aid»). Она означает беспрекословную, слепую веру в какую-либо идею или учение. (Прим. ред.)

Однако члены совета приняли решение довериться проницательности Сергея и разрешили ему приступить к сделке. Спустя восемь месяцев мы запустили сервис Google Earth на базе технологии Keyhole. Он сразу же завоевал большую популярность среди пользователей и принес миллионы долларов. Как такое возможно в бесплатном приложении без рекламы? Вскоре после того как мы запустили его, один из наших умных креативщиков Сандар Пичай понял, что всех, кто загружал и устанавливал Google Earth, может также заинтересовать панель инструментов Google Toolbar. Toolbar представляла собой простую утилиту, которая интегрируется с браузером. У нее было много полезных для пользователей функций, одна из которых представляла собой небольшую поисковую строку Google, расположенную в интерфейсе браузера. Те, кто устанавливал Toolbar, могли осуществлять поиск в Google без необходимости переходить на Google.com, а это значило, что они, как правило, чаще что-то искали, кликали по рекламным объявлениям и генерировали больше прибыли. Идея Сандара подверглась небольшой критике, но под напором Урса Хёльцеля она была быстро реализована.

Этот единственный инсайт – что люди, загружавшие Earth, могут также захотеть установить Toolbar, – значительно увеличил базу пользователей последнего и принес большой доход компании, но Джонатан в общем-то никак не мог предвидеть подобного в тот день, когда он стоял перед советом. Сегодня, оглядываясь назад, мы понимаем, что правильный ответ должен был звучать так: «Понятия не имею… но я уверен, мы выясним это».

Фокусируйтесь на пользователе… а деньги придут. Данный подход может быть особенно сложной задачей в среде, где пользователь и потребитель – это разные целевые группы, и ваш потребитель не разделяет ваших идеалов фокусирования на пользователе. Когда компания Google приобрела Motorola в 2012 году, одно из первых собраний в компании Motorola, на котором присутствовал Джонатан, представляло собой трехчасовой обзор продукции: менеджеры компании презентовали функции и характеристики всех телефонов Motorola. Они отвечали нуждам потребителей, в большей части которых Джонатан не видел смысла, так как они совсем не попадали в унисон с тем, что, по его мнению, хотели пользователи мобильных устройств. Затем, после ланча, один из руководителей объяснил ему: когда в Motorola говорили «потребители», они имели в виду не тех, кто пользуется телефонами, а операторов мобильной связи, вроде Verizon и AT&T, которые, возможно, не всегда должным образом уделяли внимание пользователю. Motorola вовсе не фокусировалась на своих пользователях – она фокусировалась на своих партнерах.

В Google пользователями называют людей, которые пользуются нашими продуктами, в то время как нашими потребителями являются компании, покупающие у нас рекламу и получающие лицензию на наши технологии. Между этими двумя категориями редко бывают противоречия, но если такое случается, то мы всегда на стороне пользователя. И именно так и должно быть, независимо от сферы вашей деятельности. Сегодня пользователи обладают большей властью, чем когда-либо, и они не потерпят некачественных продуктов.

Мыслите масштабно

Наш коллега Винт Серф работает над новым набором сетевых протоколов, которые будут использоваться в суровой и очень, очень большой среде – в космосе. По словам Винта, он начал этот проект с вопроса: над чем из того, что потребовалось бы через 25 лет, он мог бы работать? [183] И его ответом был: «Межпланетный Интернет». Винта нельзя обвинить в том, что он мыслит недостаточно масштабно.

<

183

См. Adam Mann «Google’s Chief Internet Evangelist on Creating the Interplanetary Internet» (Wired.com, May 6, 2013).

empty-line/>

Тем не менее со всеми остальными из нас, простых смертных, дела обстоят иначе. Возможно, всему виной человеческая природа, а может, коллективные взаимодействия, но большинство людей обычно мыслят инкрементно, нежели трансформационно или в галактических масштабах [184] . Наша коллега Регина Дуган, которая до прихода в Motorola, а затем – в Google являлась директором Агентства по перспективным оборонным научно-исследовательским разработкам США (DARPA) [185] , рассказывает о том, как инновация часто имеет место, когда люди работают по модели «Квадрант Пастера» [186] , что позволяет им развивать фундаментальную науку, решая практические задачи. Но большинство компаний останавливаются на противоположном квадранте, «где никого не волнуют ни наука, ни преследуемые цели. Кадры уходят, а проекты сворачиваются чаще, а не реже» [187] .

184

Речь не о том, что люди страдают недостаточным воображением: у многих людей есть смелые замыслы, но их прагматизм мешает им попытаться их воплотить. Это объясняется тем, что психологи называют теорией ожидаемой ценности. Принимая решение, к каким целям стремиться, люди учитывают ожидаемую выгоду и шансы на успех. Такие подсчеты обычно заканчиваются тем, что они не пробуют достичь каких-то амбициозных целей, что, конечно, еще больше повышает их шансы на провал. Член Зала хоккейной славы Уэйн Гретцки как-то сказал: «Вы пропустите 100 % шайб, брошенных в ворота, если даже не попытаетесь их поймать». См. Allan Wigfield, Jacque-lynne S. Eccles «Expectancy-Value Theory of Achievement Motivation» (Contemporary Educational Psychology, January 2000) и Jacquelynne Eccles, Allan Wigfield «Motivational Beliefs, Values, and Goals» (AnnualReview of Psychology, 2002).

185

DARPA является органом министерства обороны США.

186

Идея Квадранта Пастера была озвучена ныне покойным политологом Дональдом Стоуксом, для которого Луи Пастер был образцом того, как можно одновременно заниматься фундаментальными и прикладными изысканиями. Определенный квадрант отображает наилучшую комбинацию в матрице 2x2, в соответствии с которой можно понять, дает ли исследование базовое понимание и решает ли оно практические задачи. См. Donald E. Stokes «Pasteur's Quadrant: Basic Science and Technological Innovation» (Brookings Institution, 1997).

187

Regina E. Dugan and Kaigham J. Gabriel, «‘Special Forces’ Innovation: How DARPA Attacks Problems» (Harvard Business Review, October 2013).

Вот почему одна из претензий, предъявляемых Эриком и Ларри инженерам и продакт-менеджерам во время обзоров продукта, всегда звучала как: «Вы мыслите недостаточно масштабно». В Эпоху Интернета, с присущей ей безграничностью информации, охвата аудитории и вычислительной мощности, практически любой может выйти на мировой уровень. Но очень многих тормозит устаревшее и ограниченное мировоззрение. И фраза «вы мыслите недостаточно масштабно», которая позже была заменена Ларри Пейджем на распоряжение «думайте 10Х» [188] , помогает это исправить. Умейте думать о возможном… и невозможном.

188

10X – величина, в десять раз больше: в десять раз быстрее, в десять раз масштабнее и т. д.; в то же время это сокращение для слова «спасибо» (ten + x = thanks). (Прим. пер.)