Как работает Google

Спустя несколько месяцев Gmail был запущен. Реклама в этом сервисе не приносила большого дохода, но созданную Полом технологию, позволявшую подбирать рекламные объявления к электронным письмам, позже доработали и применили для усовершенствования нашего продукта AdSense, который сегодня является многомиллиардным бизнесом. Разумеется, Пол не был наказан за свое неповиновение.

Но данный пример вовсе не означает, что, если вы работаете на нас и у вас появилась идея, которая нам не нравится, вы можете просто переть с ней как трактор, вопреки нашему бестактному, ошибочному, невежественному менеджерскому мнению. Первый шаг к реализации хорошей идеи заключается в создании команды, заинтересованной в ней, и в то время пока мы можем чего-то не понимать, ваши коллеги, скорее всего, будут на вашей стороне. Мы неустанно советуем тем, кто хочет реализовать проект в рамках программы «20 % времени», начать с разработки прототипа, потому что именно так вы сможете привлечь людей вашим проектом. Придумать идею довольно просто. Куда сложнее сделать так, чтобы к вашему проекту присоединились несколько ваших коллег и добавили к вашим 20 % времени – свои. Именно здесь и начинается дарвиновский процесс.

В неиерархической организации найти компаньонов не так-то легко, особенно новичкам, потому что в этом случае гораздо труднее понять, к кому следует обратиться. Взаимоотношения становятся крайне важными, и так как на их построение требуется время (что далеко не каждый уже изначально умеет делать), множество великих идей может зачахнуть на корню.

Стараясь не допустить подобного, одна из наших поисковых команд придумала программу под названием «демо-дни». Все просто: в течение недели команда создает прототипы новых идей, которые они должны продемонстрировать ближе к выходным. Перед началом недели инженеры удаляют из своих календарей все без исключения встречи и запуски. Это не только делает «демо-дни» осуществимыми с технической точки зрения, но и заставляет каждого взять на себя свою часть обязательств. Так как предполагается, что некоторые будут работать в незнакомой сфере, они могут попрактиковаться в работе с необходимыми им системами. Последние установлены и готовы к работе, поэтому никто не теряет времени даром. К своему проекту им нужно привлечь еще кого-то – команды, состоящие из одного человека, недопустимы – и лучше будет, если они будут сотрудничать с людьми, с которыми обычно не работают. После этого неделя начинается, и инженеры принимаются за дело.

В результате появляется целый ряд прототипов, которые, как правило, демонстрируются в пятницу на мероприятии, похожем на ярмарку научных проектов. Большинство из данных прототипов не будут развиваться дальше. «У меня много идей, и я отбрасываю плохие», – как-то сказал Лайнус Полинг (Hager, 1998). Поэтому участники «демо-дней», помимо прочего, учатся спокойно относиться к провалам.

Стив Джобс как-то рассказывал Эрику, что он делал нечто похожее, когда руководил NeXT. Примерно каждые полгода команда инженеров приостанавливала работу над своими проектами и посвящала себя созданию приложений для платформы NeXT. Такая тактика была крайне необходимой для создания своей экосистемы, одновременно позволяя всем по-новому взглянуть на их повседневную работу.

Самым важным результатом программы «20 % времени» являются не продукты и не функции, созданные в процессе, а возможность учиться, пробуя что-то новое. Большинство проектов в рамках данной программы требуют, чтобы люди практиковали или развивали навыки, не задействованные в их повседневной работе, за счет сотрудничества с коллегами, с которыми обычно они не работают. Даже если такие проекты не приводят к появлению каких-то вау-инноваций, они всегда делают умных креативщиков еще умнее. Как заметил Урс Хёльцель, «20 % времени» – возможно, самая лучшая образовательная программа, которую может предоставить компания.

Любимый проект Джонатана в рамках «20 % времени»

Любимым проектом Джонатана в рамках программы «20 % времени» стала оцифровка и публикация в Интернете артефактов Яд ва-Шем – мемориала жертвам Холокоста в Иерусалиме. Данный проект возник после того, как Джонатан вместе с семьей посетил этот музей в 2007 году. Во время экскурсии гид сказал им, что недавно узнал кое-что новое о фотографии, выставленной в музее, от одного из посетителей. Его слова натолкнули Джонатана на мысль, что тем, кто в ранние годы пережил Холокост и помнил о людях и местах, запечатленных на фотографиях, должно быть сейчас по 70–80 лет. И сведения из первых уст буквально вымирают.

На следующий день Джонатан приехал в наш израильский офис и рассказал им о музее. Израильская команда приступила к работе, использовав 20 % своего времени с целью установить сотрудничество с музеем и создать их представительство в Интернете. Сегодня можно через поиск получить доступ к более 140 000 оцифрованных фотографий и документов из любой точки мира. И самое удивительное заключается в том, что пережившие эту катастрофу добавили собственные сведения и истории в комментариях и видео к фотографиям, что позволило составить более полную картину происшедшего.

Когда руководитель проекта Йосси Матиас презентовал проект Яд ва-Шем Ларри и Сергею, их реакция была типичной: «Почему только этот музей? Почему бы не взять все музеи? Почему бы не создать продукт, который помог бы оцифровать все мировые архивы?» Именно так они и поступили. Продукт Google Open Gallery, позволяющий любому музею (или обладателю вещных прав на культурные ценности) создавать онлайн-экскурсии, был запущен в 2013 году. А на сайте Академии культуры Google можно найти сотни онлайн-коллекций с высококачественными фотографиями произведений искусства и экспонатов, принадлежащих музеям, начиная от Нового музея Акрополя и заканчивая Музеем Сарагосы.

Идеи берутся отовсюду

О чем вы подумали, когда в последний раз видели ящик для предложений? Может быть, в тот момент вы были в парке развлечений или на горнолыжном курорте, а может, вы находились на работе, попивая кофе в комнате отдыха. Вы обратили внимание на ящик и табличку рядом с ним, которая гласила: «МЫ СЛУШАЕМ!» или «НАМ ВАЖНО ВАШЕ МНЕНИЕ!» Вполне возможно, что эта табличка вызвала у вас совершенно противоположное чувство: «Вы не слушаете, вам плевать на мое мнение, а через щель в вашем ящике все письма попадают прямиком в кротовую нору, образовавшуюся в галактике Андромеды».

Как же мы пресытились! Когда идея с ящиком для предложений впервые появилась в бизнесе, она была довольно революционной. Как отмечали Алан Робинсон и Сэм Стерн в своей книге «Корпоративная креативность», создателем знаменитого ящика был шотландский судостроитель Уильям Денни, который в 1880 году раздавал всем своим сотрудникам брошюры с заголовком «Правила комитета по вручению премий, регулирующие поощрение работников за изобретения и усовершенствования». Денни обещал от двух до пятнадцати фунтов сотрудникам, чьи идеи будут одобрены; в течение следующего десятилетия его работники предложили сотни идей. Вскоре программа Денни пересекла Атлантику и прижилась в компании Джона Петтерсона NCR Corporation, где количество предложений от сотрудников достигло пика в 1904 году, перевалив за семь тысяч (примерно два предложения от одного сотрудника), треть из которых была довольно успешной [207] . Получалось более двух тысяч идей от рядовых работников за год, пригодных для реализации. Это хороший показатель эффективности для ящика предложений.

207

Подробнее в книге Алана Робинсона и Сэма Стерна «Corporate Creativity: How Innovation and Improvement Actually Happen» (Berrett-Koehler, 1997), pp. 66–70.

Столетие спустя Марисса Майер проводила собрания в Google, напоминавшие шоу талантов для гиков. Сотрудники выполняли номера с презентацией своих идей и могли рассказывать о них до тех пор, пока судья не ударит в гонг. Чем лучше была презентация, тем дольше человеку позволялось выступать. Затем Крейг Невилл-Мэннинг, основавший наш нью-йоркский инженерный офис, трансформировал такие собрания в еженедельные «пивные демо», на которых люди собирались, чтобы выпить пива и посмотреть демо, голосуя за понравившееся. (За понравившееся демо. За пиво они голосовали количеством выпитого.) Паттерсон и Денни (а также Марисса и Крейг) были достаточно умны, чтобы понимать: хорошие идеи берутся отовсюду. Они знали о том, что работники могут не только работать, но и думать. И сегодня, когда у каждого в распоряжении есть обилие информации и отличных инструментов, это актуально как никогда. На самом деле, самую большую опасность таит в себе уверенность не в том, будто хорошие идеи есть только у менеджеров, а в том, что они есть только у сотрудников компании. Когда мы говорим, что хорошие идеи берутся отовсюду, мы имеем в виду отовсюду. Они могут взяться как извне компании, так и изнутри.

Когда компания Google достигла международного уровня, мы быстро поняли, что большинству инженеров, живущих в Калифорнии, не хватает навыков, необходимых для перевода веб-страниц на другие языки. Стремясь решить данную проблему традиционным способом, мы могли бы нанять профессиональных переводчиков и потеряли бы много времени и денег. Однако мы поступили иначе, предложив выполнить эту работу нашим пользователям. Мы опубликовали все свои тексты и попросили добровольцев перевести их на местный язык. Они справились – и справились просто фантастически. Похожее случилось, когда команде, ответственной за гео-продукты, была поставлена задача сделать карту мира. Они обнаружили, что многих мест просто не существовало на карте, и создали сервис Map Maker, позволявший любому желающему внести свой вклад в Google Maps. Живете на улице, которая не отображается в картах? Не проблема: просто нарисуйте эту улицу, и мы ее добавим (разумеется, после того как убедимся, что она действительно существует там, где вы сказали). Таким образом было создано новое сообщество картографов среди рядовых горожан, которые сделали так, чтобы карты целых городов оказались на расстоянии клика от наших пользователей. Например, всего за два месяца они нанесли на карту пакистанские дороги протяженностью более 25 тысяч километров.

Вскоре после того как мы пришли в Google, команда топ-менеджеров организовала выездное мероприятие, где мы обсуждали открытие большего количества офисов по всему миру. Когда Эрик спросил Ларри, сколько менеджеров, по его мнению, должно быть в компании, Ларри ответил: «Миллион». Он не шутил, но также и не имел в виду, будто в компании должен быть миллион сотрудников (по крайней мере, мы не думаем, что он имел в виду именно это). Сегодня разработчики по всему миру постоянно работают с Android, Google App Engine, Google APIs, Google Web Toolkit, а также с инструментами с открытым исходным кодом, в которые Google внес свою лепту. Все они не являются сотрудниками Google, но если бы мы считали и их, то, вероятнее всего, общее количество людей, использующих инструменты Google или создающих крутые штуки на наших платформах, исчислялось бы миллионами. Таким образом мы могли бы достичь цели, поставленной Ларри, и в этом случае он поставил бы цель в десять раз масштабнее – 10 миллионов.

Отгружайте и итерируйте

Итак, у нас есть точное количество ресурсов, припасенных для новых озарений, мы одели «намордник» авторитарным менеджерам, дали волю своей гениальности и вышли за рамки узкого мышления, чтобы отовсюду черпать идеи. Инновации льются потоком, блестящие мысли бьют ключом. Б'oльшая их часть умирает еще до того, как увидит свет, но несколько драгоценных – хороши настолько, чтобы достичь Земли обетованной. Вы публикуете в блоге пост, даете зеленый свет и открываете шампанское, собираясь отпраздновать это со своей командой.