Как работает Google

Сколько бы люди (включая некоторых очень умных и интересных любителей писать книги) ни проповедовали создание культуры «да», это очень сложно осуществить без структурных принципов, которые обеспечили бы для нее все условия. Когда вашим самым ценным ресурсом являются люди (что почти всегда соответствует действительности), то важным элементом на пути к успеху является создание продуманной системы распределения ресурсов.

В 2002 году у нас была система распределения ресурсов и портфель, состоящий из ста топовых проектов, но с ростом компании все мы обеспокоились тем, что эта простая система не сможет правильно масштабироваться. Мы переживали, что незаметно подкрадывающаяся культура «нет» может прижиться и у нас. Поэтому однажды Сергей проанализировал список из ста топовых проектов и разбил их на три категории. Около 70 % из них относились к основному бизнесу, связанному с поиском и поисковой рекламой, около 20 % – к разрабатываемым продуктам, которые уже доказали свою состоятельность, и около 10 % включали совершенно новые проекты с высокой степенью риска провала, но с высокой окупаемостью в случае успеха. Все это вызвало продолжительную дискуссию, в результате которой соотношение 70/20/10 стало нашим правилом распределения ресурсов: 70 % отводилось на основной бизнес, 20 % – на продукты, находящиеся в стадии разработки, и 10 % – на новые проекты.

Правило 70/20/10 не только гарантировало, что наш основной бизнес всегда будет получать б'oльшую часть ресурсов, а перспективные и многообещающие сферы не останутся без внимания; оно также давало зеленый свет безумным идеям, обеспечивая им поддержку и защищая их от неизбежных случаев урезания бюджета. И 10 % ресурсов – это не так много, что тоже хорошо, потому что чрезмерное инвестирование в новые концепции является такой же проблемой, как и недостаток инвестиций, из-за которого признать провал впоследствии может быть значительно сложнее. Проекты стоимостью миллион долларов гораздо труднее свернуть, нежели те, что стоят десять тысяч долларов, поэтому чрезмерное инвестирование может создать ситуацию, когда сознательная предвзятость подтверждения (склонность видеть в проектах, потребовавших больших вложений, только хорошие стороны) препятствует тщательно взвешенному принятию решений.

Джонатан наблюдал подобное в Apple, когда он работал над скандально известным Newton. (Для тех из вас, кто еще слишком молод, чтобы знать об этом, или тех, кто работал в Apple, но постарался забыть о данном эпизоде, напомним, что Newton представлял собой цифровой карманный компьютер, который был предшественником современных планшетов и потерпел полный провал. На самом деле его история может быть интересна только нам: Newton был частично произведен компанией Motorola.) Компания вложила в него много ресурсов и поэтому предпочла не обращать внимания на главный недочет. Одной из основных его функций было распознавание рукописного ввода – можно было написать что угодно на экране, и он должен был распознать послание… теоретически. Загвоздка была в том, что для большинства потребителей данная функция не работала. Фактически, единственными людьми, чей почерк Newton мог правильно распознать, были те, кто разрабатывал и тестировал его, но даже им приходилось корректировать свой почерк, чтобы добиться нужного результата. Тем не менее в этот проект было инвестировано много денег, и исправность функции распознавания рукописного ввода, подтвержденная небольшой и сговорчивой тестовой группой, стала основанием для ответа Apple, который им хотелось услышать. Компания перла вперед, как трактор, планируя запуск и прочее, в то время как Newton даже собственное название распознавал неправильно.

Это правило также работает и по отношению к 10 %, потому что творчество любит ограничения [195] . Вот почему картины помещают в рамы, а в сонетах – четырнадцать строк. Вот почему Генри Форд устанавливал такие низкие цены на свои автомобили – он знал, что «этот принудительный метод привел к большим открытиям в области производства и сбыта, чем это было возможно прежде с помощью любого спокойного метода исследования» [196] . Недостаток ресурсов стимулирует изобретательность.

195

«Творчество любит ограничения» – это любимая фраза Мариссы Майер. Парадоксальная идея о том, что ограничения зачастую могут стимулировать творчество, исследовалась целым рядом ученых. Например, см. Patricia D. Stokes, «Variability, Constraints, and Creativity: Shedding Light on Claude Monet» (American Psychologist, Volume 56, Number 4, April 2001).

196

См. Форд Генри. Моя жизнь, мои достижения. – М.: Финансы и статистика, 1989.

В 2002 году Ларри Пейдж задался вопросом, как сделать так, чтобы любую изданную книгу можно было найти онлайн – не просто самые популярные названия или сокращенные версии, а все без исключения книги. (Позже мы подсчитали, что в мире существует ровно 129 864 880 различных названий книг [197] .) Если бы каждая изданная книга стала доступной онлайн, рассуждал он, и если бы они были переведены на все языки, то все мировые знания стали бы доступны каждому.

Являясь одним из основателей, Ларри мог поручить данную задачу команде инженеров, выделив на ее решение хороший бюджет. Однако он предпочел взять цифровой фотоаппарат, установить его на штатив и поместить получившуюся конструкцию на стол в своем кабинете. Ларри направил фотоаппарат на стол, включил метроном, чтобы задать темп своим действиям и начал фотографировать, в то время как Марисса Майер переворачивала страницы. На основе результатов этого «сырого» прототипа они смогли прикинуть, сколько времени займет оцифровка одной книги, и произвели некоторые расчеты, показавшие, что дерзкий проект Ларри был действительно осуществим. Так появился сервис Google Books. (Позже Сергей применил аналогичный подход, стремясь узнать, можно ли было реализовать проект Street View. Он проехал по городу с камерой, делая снимки каждые несколько секунд. Сергей похвастался полученными снимками на следующем служебном совещании Эрика, собираясь добиться поддержки проекта, ныне известного как Street View. Сегодня Street View охватывает улицы общей протяженностью более пяти миллионов миль.)

197

По крайней мере, на 5 августа 2010 года. См. статью «You can count the number of books in the world on 25,972,976 hands» (Официальный блог Google, August 5, 2010).

Вполне возможно, что Google Books появился бы, даже если бы мы профинансировали группу инженеров и выделили бы на это огромный бюджет. Но также возможно, что команда, получив хорошее финансирование, начала бы тормозить проект еще до его начала. Бессистемный метод оцифровки, который предложил Ларри, купив необходимые детали в Fry [198] , оказался рентабельнее, нежели более продвинутые системы, которые он мог задействовать в проекте, если бы выделил на них время и деньги. Если вы хотите стимулировать развитие инновации, самое худшее из ваших решений – это вложить в нее слишком много ресурсов. Как однажды заметил Фрэнк Ллойд Райт: «Человечество создавало наиболее превосходные творения, когда ограничения были самыми значительными» [199] .

198

Fry – магазин электроники недалеко от Маунтин-Вью.

199

Продолжение цитаты: «…и, следовательно, когда большинству необходимо было воображение для того, чтобы вообще создавать. Ограничения, как оказалось, всегда были лучшими друзьями архитектуры». См. Frank Lloyd Wright, The Future of Architecture (Horizon Press, 1953), page 55.

20 % времени

Летом 2004 года у инженера компании Google по имени Кевин Гиббс возникла идея. Он описал ее как систему, которая «осуществляет автозаполнение в режиме реального времени на основе всех URL в нашем архиве данных за всю историю поиска в Google – результатами, ранжируемыми по суммарной популярности». Проще говоря, поисковик Google должен был предугадать ваш запрос и предложить варианты окончания запрашиваемой фразы. Работая над этим в свободное от основной работы время, Кевин создал прототип и выслал описание своего зарождающегося проекта специальному списку людей, которые хотели делиться новыми идеями [200] . В его письме была ссылка на созданный им прототип, где люди могли ввести запрос в поисковую строку Google и увидеть, как система выполняет автозаполнение в режиме реального времени.

200

Данный список позволяет людям голосовать за идеи, и их голоса автоматически вносятся в таблицу, так, чтобы хорошие идеи могли подниматься вверх в таблице лидеров. Проект Кевина назывался «URL и автозаполнение поисковых запросов (с демоверсией)», и это был 917-й проект, добавленный в список, который сегодня насчитывает более 15 тысяч проектов.

Этот прототип вызвал интерес нескольких инженеров, которые присоединились к проекту Кевина. (Дерек Сиверс назвал бы этих инженеров первыми последователями Кевина.) Благодаря данной функции, которая сегодня называется Google Suggest, происходит следующее: когда вы печатаете «пог», Google предполагает, что вас интересует прогноз погоды, и предоставляет выпадающее меню, где вы можете кликнуть по полному варианту запроса без необходимости вводить запрос целиком. Google Suggest сокращает время, затрачиваемое на поиск, и помогает пользователям получить именно то, что им нужно, намного быстрее. Всего за несколько лет идея, зародившаяся в голове одного парня, прошла путь от запуска и возможности использования по всему миру до вопроса «Как мы вообще без этого жили?», возникающего в головах миллиардов людей.

В этом и заключается сила «20 % времени» [201] – программы Google, позволяющей инженерам уделять 20 процентов своего времени работе над каким угодно проектом. Благодаря этой программе на свет появилось множество замечательных продуктов – Google Now, Google News, транзитная навигация в Google Maps и многие другие – но обычно понятие «двадцать процентов» трактуется неверно. Здесь речь идет не о времени, а о свободе [202] . Эта программа не подразумевает, что каждую пятницу кампус превращается в летний лагерь, где все инженеры валяют дурака (будем надеяться), творчески самовыражаясь. На самом деле, «20 % времени» больше напоминает «120 % времени», потому что зачастую все это происходит по ночам или в выходные. Но это время также может быть накоплено и использовано за один раз – у Джонатана как-то был продакт-менеджер, который взял себе целое лето, чтобы поработать над проектом в рамках «20 % времени». Независимо от того, когда вы берете свои 20 % времени, если вы начинаете какой-то проект в рамках данной программы, он не должен влиять на то, как вы справляетесь со своими повседневными обязанностями – здесь ничто не может вам помешать. «20 % времени» – это «система сдержек и противовесов» [203] для авторитарных руководителей, способ дать людям разрешение работать над тем, что не предусмотрено их обязанностями. Программа помогает воплотить в жизнь принцип Стива Джобса «вами должны руководить идеи, а не иерархия» [204] . И мы обнаружили, что, когда вы наделяете людей свободой, они, как правило, не тратят ее на сумасбродные и неосуществимые мечты. Ваши программисты не будут писать оперы – они будут писать код [205] .

201

Число 20 в «20 % времени» не следует путать с 20 в 70/20/10. В «20 % времени» речь идет о личной свободе, в то время как в 70/20/10 – об управлении ресурсами. Хотя, возможно, путаницы было бы меньше, если бы мы ввели 70/19/11 в качестве правила распределения ресурсов.

202

Согласно теории самодетерминации (SDT), превалирующей теории в изучении человеческой мотивации, выдвинутой психологами Эдвардом Деси и Ричардом Райаном, у всех людей есть сильная потребность в автономности (свободе поведения в соответствии с собственной волей, а не под внешним давлением), компетентности и связанности с другими людьми. SDT утверждает, что человек воспринимает свою работу мотивирующей и приносящей удовлетворение при условии, что она отвечает вышеперечисленным нуждам. См. Richard M. Ryan and Edward L. Deci, «Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being» (American Psychologist, Volume 55, Number 2, January 2000).

203

Система сдержек и противовесов – это разделение компетенции между органами государственной власти, обеспечивающее их взаимный контроль. (Прим. пер.)

204

Полностью этот принцип звучит следующим образом: «Если вы хотите нанять выдающихся людей и сделать так, чтобы они остались на вас работать, вам необходимо позволять им принимать многие решения, и вами должны руководить идеи, а не иерархия. Победить должны лучшие идеи, иначе хорошие люди не останутся». Цитата из статьи Марка Милиана «Why Apple Is More Than Just Steve Jobs» (CNN Digital Biz blog, August 25, 2011).

205

Google не была первой компанией, применившей такую стратегию: еще в 1948 году компания 3M запустила программу, позволявшую сотрудникам тратить 15 % своего времени на проекты, не входящие в зону их ключевых обязанностей. Возможно, самый известный продукт, ставший результатом программы «15 % времени» – это стикеры Post-it. Также благодаря данной программе появился Scotchgard для защиты ткани, а также инновационные материалы, такие как многослойные оптические пленки, используемые во многих продуктах компании. Уильям Макнайт, президент и председатель совета директоров компании 3M, сказал, что его подход заключается в том, чтобы «нанимать людей и оставлять их в покое». См. «A Culture of Innovation» (корпоративная брошюра 3M), а также Paul D. Kretkowski, «The 15 Percent Solution» (Wired, January 1998).

Трайк [206] Street View, благодаря которому мы могли делать снимки на уровне земли во время езды по улицам и дорогам, слишком узким для автомобиля, появился после того, как проектировщик автомобилей Street View Дэн Ратнер съездил в Испанию. Когда Дэну нужно было сфотографировать последний отрезок пути перед тем, как отправиться в отель Barcelona, ему пришлось идти пешком, потому что проехать по узким улочкам на такси оказалось нереально. Именно тогда он понял: автомобили Street View не могут попасть во многие замечательные места. Вернувшись домой, Дэн в рамках программы «20 % времени» приступил к созданию трехколесного велосипеда, который мог бы перемещаться по таким участкам. Так на свет появился трайк Street View. Затем появились Street View снегоходы (чтобы запечатлеть лыжные гонки на Олимпиаде в Ванкувере, например) и даже тележки (чтобы прогуляться по залам величайших музеев мира). Далее в программе: скейтборды Street View?

206

Трехколесное транспортное средство. (Прим. пер.)

Совершенно очевидно, что, когда вы предоставляете людям много свободы, им может быть очень сложно обуздать себя. Упрямые умные креативщики иногда не принимают отказ в качестве ответа. В каких случаях это нормально? На данный вопрос нет однозначного ответа – как и во всех аспектах лидерства, здесь важна рассудительность, – но такая ситуация, безусловно, только на пользу, если сотрудник в итоге оказывается прав.

Когда Пол Бакхайт решил, что электронную почту можно существенным образом усовершенствовать, он начал проект в рамках программы «20 % времени», названный им Caribou. В определенный момент Пол решил, что его новый продукт, который сегодня называется Gmail и имеет сотни миллионов пользователей, должен приносить доход, поэтому он предложил размещать рекламные объявления, исходя из содержания письма. Тогда мы не согласились с ним и велели ему просто сосредоточиться на том, чтобы сделать Gmail отличным сервисом. О выручке планировалось задуматься позже. Но Gmail был детищем Пола, и он проигнорировал нас. Он взломал нашу внутреннюю систему, чтобы получить доступ к серверу контекстной рекламы AdWords (Gmail + AdWords = комбинаторная инновация), и однажды утром мы пришли на работу и увидели рекламные объявления рядом со своими электронными письмами. Поначалу люди раздражались, но затем мы начали замечать, что такие объявления, как ни странно, были довольно полезными. В то время Джонатан, как оказалось, обменивался письмами со своими братьями и сестрой, обсуждая, что подарить родителям на 50-летие их свадьбы, когда рядом с его письмом появилась реклама компании Williams-Sonoma. Его сестра как раз напомнила, что их мама просто обожает садоводство, и реклама любезно предложила садовую скамейку. Джонатан озвучил эту идею своим братьям и сестре, и в результате его родители получили прекрасный подарок, а самого Джонатана посчитали чутким и заботливым. (Нетипичные для него качества.)