Как работает Google

Затем вы возвращаетесь к работе, потому что если вы все сделали как полагается, продукт еще не готов. Вольтер писал: «Лучшее – враг хорошего» [208] . Стив Джобс сказал команде, работавшей над созданием Macintosh, что «настоящие художники отгружают» [209] . Новые идеи никогда не могут быть идеальными с самого начала, и у вас нет времени ждать, пока они таковыми станут. Создайте продукт, отгрузите его, понаблюдайте, как он работает, разработайте и внедрите усовершенствования и снова отправьте его потребителю. Отгружайте и итерируйте. Компании, выполняющие эти процессы быстрее всех, побеждают.

208

Несмотря на то что Вольтер действительно писал эту строчку в одном из своих стихотворений («Le mieux est l’ennemi du bien», букв. «Лучшее – враг хорошего»), он приписывал ее одной итальянской саге (Il meglio `e l’ inimico del bene).

209

Для тех, кто не имеет отношения к данной индустрии, более подробное объяснение может звучать следующим образом: «отгружать» – значит отправлять продукт потребителям. Точка зрения Стива заключалась в том, что, если у вас появляется соблазн довести свою работу до совершенства, вы не закончите это, пока ваша работа не попадет в руки фактических потребителей. (Его фразу «Настоящие художники отгружают» обычно переводят на русский язык как «Настоящие художники выполняют заказ вовремя». – Прим. пер.)

Когда мы запускали свой флагманский продукт AdWords, у нас возник спор по поводу того, должны ли рекламные объявления публиковаться сразу, минуя внутренний контроль. В компании многие полагали, что это приведет к появлению некачественной рекламы и спаму. Но также были и те, кто считал, что, если бы рекламодатели имели возможность сразу наблюдать за своими объявлениями в действии, они смогли бы намного быстрее собирать данные об эффективности рекламы и улучшать ее. Они доказывали: более быстрый цикл обработки объявлений приведет к более высокому, а не низкому качеству. Мы остановили свой выбор на минимальном внутреннем контроле, использовав таким образом подход «Отгружай и итерируй».

Данный подход применим ко многим сферам. Легче всего его реализовать на практике в нашем мире – мире программного обеспечения, где продуктом являются не физические товары, а биты и байты, доставляемые в цифровой форме. Но с новыми технологиями, такими как 3D печать, и возможностью моделировать немало вещей онлайн стоимость экспериментирования во многих сферах упала, иногда настолько резко, что процессы отгрузки и итерации в большинстве случаев стали доступнее.

Самая сложная часть в «отгрузке и итерировании» – это итерирование. Сплотить команду с целью отгрузить новый продукт довольно просто, но намного сложнее сделать так, чтобы они остались и выполнили сложную работу по улучшению продукта. Одной из эффективных форм мотивации, к которой мы пришли, стали негативные отзывы. Мы часто использовали критику, чтобы стимулировать сотрудников к итерированию своих продуктов, начиная от записки Ларри «Эта реклама – отстой» и заканчивая негативными отзывами, которые Марисса размещала на стене перед своим кабинетом, а затем анализировала со своими продакт-менеджерами и инженерами. И здесь есть тонкая грань, которую мы не всегда улавливали. Правильная критика мотивирует, но слишком много критики имеет совершенно противоположный эффект.

Модель «отгрузки и итерирования» работает не всегда. После запуска некоторые продукты изменятся в лучшую сторону и будут набирать обороты, в то время как остальные зачахнут. Дело в том, что к моменту выхода продукта на рынок в него уже вложено существенное количество ресурсов и эмоций, способных помешать принятию правильных решений. Пренебрежение невозместимыми издержками – это главный урок, который следует усвоить, потому что в модели «отгрузки и итерирования» задача руководителя должна заключаться в том, чтобы «накормить» победителей и «морить голодом» проигравших, независимо от предшествующих вложений. Продукты, изменяющиеся в лучшую сторону и набирающие обороты, следует поощрять б'oльшим количеством ресурсов, нежели продукты, которые застаиваются.

Чтобы решить, какие усилия увенчаются успехом, а какие – нет, используйте данные. Так оно всегда и было, но особенность Эпохи Интернета в том, насколько быстро вы получаете данные и сколько их у вас. Ключевой фактор при выборе победителей заключается в решении, какие данные использовать, и установке системы таким образом, чтобы эти данные можно было извлечь и проанализировать быстро. Полученная информация заглушит ложное представление о невозместимых издержках – противоречащую здравому смыслу склонность большинства людей рассматривать количество ресурсов, инвестированных в проект, как одну из причин продолжать в него инвестировать («Мы уже инвестировали миллионы, мы не можем остановиться сейчас») [210] .

210

Желание компенсировать невозместимые издержки часто приводит к тому, что люди не только придерживаются неправильного плана действий, но и удваивают ставку на него, действуя по шаблону, который ученые называют «неуемной преданностью». Фактически, с точки зрения индивидуума, инвестирование, основанное на невозместимых издержках, может быть оправданным решением, так как, продолжая усердно работать над проигрышным проектом (и скрывая тот факт, что проект обречен), лицо, принимающее решения, защищает собственную репутацию в компании. См. Barry M. Staw, «The Escalation of Commitment to a Course of Action» (Academy of Management Review, Volume 6, Number 4, October 1981) и Preston McAfee, Hugo M. Mialon, and Sue H. Mialon, «Do Sunk Costs Matter?» (Economic Inquiry, Volume 48, Issue 2, April 2010).

Зачастую люди склонны «кормить» проигравших в надежде, что это сделает их победителями. Когда Джонатан руководил продуктами в Excite@Home, на портале компании Excite.com существовало немало разделов, таких как новости, недвижимость, спорт, финансы и так далее. Каждый из них сражался за клики на главной странице, и когда трафик какого-либо раздела падал, руководство Excite пыталось исправить ситуацию, перемещая его в лучшее место на странице. «Эй, финансы, ваш трафик в этом квартале упал, и вы отстаете от плана. Не беда – мы поместим вас на самый верх страницы». В Excite использовали данные с целью определить, какие области контента проигрывали, но вместо того чтобы морить эти разделы голодом и постараться усовершенствовать их, они кормили их, заселяя в более выгодные «апартаменты». Вспоминая об этом сегодня, мы понимаем, что слоган Excite не был в достаточной степени сфокусирован на их пользователях – он привлекал внимание пользователей к худшим продуктам, что способствовало достижению мнимых целей. И данная проблема, как оказалось, никого не волновала.

На практике «отгружать и итерировать» означает, что давление со стороны маркетинга и PR при запуске должны быть минимальными. Если вы занимаетесь ресторанным бизнесом, вы называете это «открытием в тестовом режиме». Когда вы выталкиваете птенцов из гнезда, не давайте им спасательный жилет или даже парашют – позвольте им лететь самостоятельно. (Примечание: это метафора.) Инвестируйте только тогда, когда увидите какой-то подъем с их стороны. Прекрасный пример тому – Google Chrome. Он был запущен в 2008 году с минимумом помпезности и практически без маркетингового бюджета, но самостоятельно набрал колоссальные обороты лишь за счет своего превосходства. Позже, с течением времени, когда у браузера появилось более 70 миллионов пользователей, руководство приняло решение подлить масла в огонь и утвердить маркетинговую push-стратегию (включая даже рекламу по телевидению). Но пока продукт не оправдал свое звание лидера, мы его не «кормили».

Внесем ясность: модель «отгрузки и итерирования» не означает, что у вас есть право отправлять потребителям некачественные продукты в надежде затем улучшить их. На самом деле Джонатан часто предостерегал свою команду от запуска некачественных продуктов в расчете на то, что пользователей привлечет бренд компании. Продукты должны быть крутыми, но ограничивать их функциональность при запуске – это нормально. Вначале лучше отказаться от важных маркетинговых и PR-ресурсов, так как вероятность того, что потребители испытают разочарование от хорошо разрекламированного продукта, намного выше, чем от того, что был запущен без лишнего шума. Позже вы можете расширить функционал, добавив новые функции и подкорректировав существующие. Как писал гуглерам Эрик в феврале 2006 года: «У вас должен быть план для вау-функции вскоре после запуска». Благодаря такому подходу пользователи привыкли к высокому качеству продуктов, а если какой-то функционал ограничен, они знают, что его расширят вскоре после запуска.

Применять модель «отгрузки и итерирования» легко, когда ваш продукт полностью цифровой (программное обеспечение, СМИ) и затраты на производство физических товаров минимальны. Нам легко «отгрузить» новую функцию в поисковую систему Google и подкорректировать ее, основываясь на данных об использовании; производителю автомобилей или микросхем намного сложнее проделать то же самое. Но зачастую существуют другие способы использования охвата и силы Интернета для того, чтобы собирать важные данные пользователя. Например, «отгружайте» эскизы и прототипы или создавайте программное обеспечение, которое позволит использовать ваш продукт виртуально. Придумайте способ, дающий людям возможность испытать ваше творение, и, вооружившись данными, старайтесь усовершенствовать его.

Проигрывайте красиво

Антиподом рассказа об «отгрузке и итерировании» Chrome является история проекта Google Wave, запущенного с помпой в 2009 году. Wave является настоящим воплощением инновации. Он был творением небольшой команды инженеров из нашего сиднейского офиса, которые использовали 20 % своего времени на то, чтобы проработать вопрос «Какой была бы электронная почта, если бы ее изобрели сегодня?». В конечном итоге они придумали очень интересный прототип, который просто ошеломил руководство высшего звена. Мы дали добро на продолжение работы над проектом (хотя она, скорее всего, продолжалась бы и без нашего разрешения), в результате чего были созданы платформа и протоколы, обеспечивающие людей новым способом коммуникации в Эпоху Интернета.

Wave стал настоящим технологическим чудом, и тем не менее проект с треском провалился. Мы запустили его в 2009 году, но он не пользовался успехом у пользователей. Команда Wave «отгружала» и итерировала как ненормальная, но базовый контингент пользователей не достигал достаточной численности. Через год после запуска мы объявили о закрытии Wave. Пресса просто разгромила нас, назвав Wave оглушительным промахом и огромным провалом.

Они были правы: Wave был огромным провалом. Проект потерпел неудачу довольно быстро: мы не вливали в него приличных денег после такого неприличного результата. Он потерпел неудачу – и никто не был пригвожден к позорному столбу. Никто из команды Wave не потерял свою работу: на самом деле, после закрытия проекта большинство из них поднялись по карьерной лестнице в Google как раз благодаря своей работе над тем, что расширило границы возможного. В конце концов, Wave потерпел неудачу, но оставил после себя ценные технологии: элементы его платформы были перенесены на Google+ и Gmail. Как проигравший, Wave проиграл красиво.