Карибский кризис

Я счел необходимым посоветоваться со святым Иосифом.

— Как вы считаете, Иосиф Григорьевич, стоит ли запускать сюда другую фигуру? Есть тут у меня один офисный работник, на досуге верующий в идеалы масок, плеток и кожаных трусов. С одной стороны, это необходимо, учитывая принадлежность к прогрессивному гей-коммьюнити. Кроме того, у меня физически нет времени для частых командировок. С основными людьми буду общаться только я, и конечно, никому не доверю переговоры с замначальника УВД. А рутину придется поручить исполнителям.

Святой Иосиф ответил мне следующим образом:

— Ответ такой: делай то, что считаешь нужным. Ты — стратег, я — тактик. Если что-то вдруг пойдёт не так, ты мне шумни, и я сразу хлобукну любого пиндоса, который тебе мешает.

— Но если два пидорга подружатся организмами, а потом что-то пойдет не так, сложно будет вводить другого исполнителя, к тому же отсталого гетеросексуала.

— Да что ты мне загадки загадываешь, ты говори по существу, что мне делать, а я буду изыскивать для этого способ! — отрезал святой Иосиф.

После долгих размышлений — уволить Рошаля или дать ему путевку в жизнь и познакомить с Тимуром — я всё же смилостивился и склонился к второму варианту. Я передал бестолковому руководителю отдела продаж Северного Альянса листок, полученный от медоточивого ростовчанина, и дал напутствие:

— Вот, даю тебе наводку: это серьезный человек, который поможет нам наладить бизнес в Ростове. Я созвонюсь с ним, и он тебя примет. Для начала заведи себе ЖЖ и включи этого пользователя в число своих друзей. Его юзернейм — hotbear, то есть Горячий Медвежонок. Уверен, вы найдете общий язык.

Рошаль просиял — перед ним открывались огромные перспективы. В настоящий момент, с малогероической женственной внешностью и с определенной сексуальной ориентацией, да еще под такой фамилией, он имел в своем распоряжении не самый большой выбор — да и тот, что имелся, был неочевиден. А знакомство с Горячим Медвежонком — это долгожданный шанс заняться настоящим делом и пробиться в мир влиятельных мужчин.

Глава 28, В которой я анализирую своих внутренних демонов

Каждый человек, у которого больше одной извилины в мозгу, сталкивается с сомнениями относительно того, что делает. Если вы не счастливый носитель линейного шаблонного мышления, то наверняка часто задумываетесь, насколько правильным является ваш путь, вы мучаетесь, принимая решения, от которых зависит ваша жизнь и жизни ваших близких. Обычно эта умственная работа незаметна для других, и, слушая указания руководителя, предельно четкие и лаконичные, иной работяга думает: «Ну, блин, я так тоже могу пальцами водить». Слова начальника кажутся простыми, а принятые им решения, казалось бы, лежат на поверхности, чего тут мудрствовать — бери и работай, но за каждым простым указанием, например, поехать вправо или влево, скрывается титаническая работа мысли: почему нужно ехать вправо, а не влево и не вперед. И начальник, отдавая приказ: «Двигаться вправо», уже знает, что там будет, и что произойдет, если поехать другим маршрутом.

Моя интуиция всегда говорила мне: «Бежать, бежать, вперёд, вперёд без остановки!» Мой бывший компаньон Штейн часто призывал меня к тому, чтобы отвлечься, абстрагироваться от бесконечных сделок, провести в офисе день, два, неделю — сколько нужно, чтобы организоваться, наладить систему, построить алгоритм работы — планирование, отчетность, учет и так далее. Иными словами, подтянуть нашу организационную структуру к уровню возросших объемов продаж. Но я игнорировал его — в значительной степени потому, что планировал отжать бизнес, прозрачность была мне не нужна и я сознательно поддерживал состояние контролируемого хаоса, точнее, хаоса, который был бы подконтролен одному мне. А если компаньон вдруг обнаруживал какое-то серьезное упущение, неточности в цифрах или сделку, по которой я перед ним не отчитался, я переводил стрелки на наемных сотрудников.

И как привыкший недоливать бармен уже не может наполнять до краев бокал, так и я, войдя в роль, после ухода Штейна уже не мог наладить на Совинкоме внятный управленческий учет. (В Петербурге, на Экссоне, это удалось сделать усилиями нескольких человек). Вкупе с моей авантюрностью это привело к появлению феномена перманентных финансовых дыр.

Впервые я обнаружил отрицательное сальдо где-то в середине 1999 года. Я попросил бухгалтера снять со счета сто тысяч рублей на личные нужды и чрезвычайно удивился, когда она сообщила, что на счету таких денег нет, и показала банковские выписки. По моим расчетам, там должны были оставаться эти деньги. Бухгалтер свела взаиморасчеты и оказалось, что у нас образовалось отрицательное сальдо в размере ста тысяч, то есть разница между активами (грубо говоря — это денежный остаток + складские запасы + долги клиентов) и пассивами (наши долги перед поставщиками и прочие пассивы). Я стал ломать голову, куда израсходовал эти сто тысяч. Всё контролировалось лично мной, все товарно-денежные потоки, поэтому воровство исключалось полностью. Оставалось одно: перерасход. Постепенный перерасход — просто бездумно снимались со счета деньги с оборотных средств и незаметно образовалась недостача.

Это была небольшая сумма, вскоре недостача перекрылась доходами с новых сделок; бухгалтер сказала: «Сто тысяч загуляли. А вот так вдруг загуляет миллион?» Её слова оказались пророческими: в конце 2004 года загулял миллион, причем не рублей, а долларов, и всё оказалось так ловко запутано, что ни один аудитор бы не разобрался, куда исчезли эти деньги.

Растущие обороты вселяли уверенность, и вскоре после того первого случая со ста тысячами я уже спокойно относился к тому, что у меня где-то загуляли двести-триста-пятьсот тысяч. Поскольку хорошо просматривались будущие крупные сделки, с которых можно эту недостачу покрыть, то я уверенно смотрел в будущее.

К середине 2003 года «нормальным» считалось отрицательное сальдо размером в полтора-два миллиона рублей. Я считал это отрыжкой 2001 года, когда мне пришлось выложить $40,000, чтобы войти соучредителем в аккумуляторный бизнес, и этот долг так и тянулся, то возрастая, то уменьшаясь. Пора было избавиться от него, чтобы не платить проценты по займам и не краснеть перед поставщиками (физически этот долг ложился на поставщиков, на банки и на частных заимодавцев, ведь чтобы закрыть недостачу, приходилось у кого-то занимать). Но вместо того, чтобы исчезнуть, этот долг всё возрастал — постоянно возникали какие-нибудь бюджетоемкие проекты: аптеки, расширение ассортимента (постоянно приходилось пополнять склад новой продукцией), и так далее. Самой разумной инвестицией было пополнение уставного фонда Экссона — мы закупали больше сырья и выбирали с аккумуляторного завода больше продукции. К началу 2005 года доля каждого учредителя возросла до $400,000. Соответственно росли наши доходы. Все остальные инвестиции оказались нерентабельными… (ну, почти все). Так получилось, что бремя долгов легло на поставщиков, в том числе на стратегических, с которыми ни в коем случае нельзя было портить отношения: Джонсон и Джонсон, Б. Браун, Эгамед и другие. Они доверяли мне, как хозяину компании, в активе которой большая клиентская база и гарантированные объемы продаж, поэтому отпускали продукцию со скидками и на условиях отсрочки платежа.

И я смело рисковал, рассчитывая на то, что инвестируемые направления являются высокорентабельными, и стоит напрячься, потратить вот эти последние пять миллионов, и инвестиции начнут приносить стабильный высокий доход и покроют все издержки. Так получилось с аптеками, которые стали прямо-таки моей идеей фикс.

Тут я немного отвлекусь, чтобы схематично обрисовать механизм образования недостачи или долга. На ваш расчетный счет поступила предоплата от клиента, а у вас в этот момент возникла острая потребность в деньгах. Вы принимаете решение воспользоваться полученными средствами, а дебиторскую задолженность перед клиентом закрываете товаром, который берете у поставщика на условиях отсрочки платежа. Когда подходит срок оплаты, у вас нет возможности погасить долг, так как ваши расчеты оказались неточными и у вас нет нужной суммы. Тут ваши клиенты перечисляют вам новую предоплату (вы поддерживаете с ними хорошие отношения — в отличие от поставщиков, потому что платежеспособных клиентов мало, а поставщиков — пруд пруди), и таки что ви делаете? Конечно, закрываете этими деньгами долг перед поставщиком, чтобы взять у него новую партию товара на отсрочку платежа и закрыть дебиторку перед клиентом; либо бросаете поставщику на счет мелкую сумму, чтобы показать динамику платежей, лишь бы он не подал в суд, а для закрытия сделки с клиентом обращаетесь к другому поставщику и просите товар на отсрочку. А полученные деньги крутите на бирже, в казино, финансовых пирамидах, и в других известных вам местах, где можно быстро получить высокую маржу. Механизм запущен, вам понравилось крутить чужие деньги (особенно если это бюджетные средства и вас не сильно торопят с погашением задолженности, к тому же есть возможность договориться с чиновниками, чтобы они оформили документы, будто уже получили оплаченный товар), и вы не замечаете, как совершенно закономерным образом долг возрастает в десятки и сотни раз. А возрастет он обязательно, с неотвратимостью прихода ночи.

Это простая ситуация, в которой легко разобраться, куда что подевалось, но когда поставщиков и клиентов сотни — тут начинается реально веселая канитель в случае, если ваши расчеты по возврату инвестиций оказались неточными.

У меня очень часто возникали, казалось бы, на ровном месте, финансовые дыры, и мне приходилось прибегать к рискованным схемам, чтобы выровнять положение. Что характерно, я инвестировал деньги (в том числе чужие) в такие рукопожатные проекты, как аптечный бизнес, а в оконцовке, чтобы закрыть финансовую брешь, пускался во всевозможные блудняки, о которых даже стыдно тут писать…