Маркетинговое планирование. Российская практика

В качестве первого варианта – краткой формулировки миссии, – который потом можно будет доработать, он решил предложить следующее: «”Яркие краски” стремится стать компанией, которая разрабатывает и выпускает качественные лакокрасочные материалы для индивидуальных потребителей и предприятий нашего региона. Мы хотим, чтобы каждый мог купить нашу краску и чтобы наша продукция приносила радость».

Ну а образ компании придумывать не пришлось, он и так чувствовался: «Молодая, динамично развивающаяся компания с командой специалистов высокого уровня, использующая прогрессивные технологии как в производстве, так и в бизнесе, стремящаяся гибко реагировать на изменения спроса, выпускает продукцию высокого качества по конкурентоспособным ценам».

По лестнице целей

Итак, миссия написана. Это значит, что вы определили на правление, в котором будет развиваться компания. На следу ющем шаге необходимо определить точку, к достижению ко торой будет стремиться предприятие, то есть нужно по ста вить цели.

Необходимо использовать стратегическое планирование, хотя этим этапом часто пренебрегают, считая, что он присущ лишь крупным компаниям, и ограничиваются тактическими целями. Давайте попробуем перечислить плюсы стратегического планирования.

1. Изложение стратегических целей на бумаге дает возможность конкретизировать и уточнить их. У менеджеров, которые управляют отдельными структурными подразделениями, появляется согласованное видение общих целей предприятия.

2. Возникает возможность сказать об этих целях всем сотрудникам компании, а это позволяет им чувствовать себя причастными к общему делу. Согласитесь, что это немаловажный фактор для мотивации персонала. Общая цель, которая была бы принята всеми, помогает заложить основы корпоративной культуры.

3. Формулирование целей и, главное, их совместное обсуждение во время совещаний по стратегическому планированию среди топ-менеджеров помогает принять согласованные решения по принципиальным вопросам. А раз главные вопросы уже согласованы, то облегчается принятие решений на более низких управленческих уровнях. Решения становятся простыми, целенаправленными, что помогает сокращать сроки их принятия.

4. Участие менеджеров в процессе стратегического планирования повышает их квалификацию в сфере общего менеджмента.

Так что положительное влияние, которое оказывает этап стратегического планирования на компанию, очевидно. От него не стоит отказываться ни одному предприятию, какого бы масштаба оно ни было. В небольшой компании стратегические цели ставит сам владелец в лице генерального директора, и помогают ему в этом 1–2 человека. Но все преимущества, которые мы перечислили, сохраняются независимо от того, сколько у вас людей – 3 или 3000.

Ну а раз в пользе стратегического планирования мы уже убедились, давайте вспомним правила постановки целей (принципы SMART).

1. Цель должна быть описана конкретными терминами (specific).

2. Критерии достижения цели должны быть измеримы (measurable).

3. Необходимо, чтобы достижимость цели была обоснована (achievable).

4. Цель должна быть реалистична (realistic).

5. Должны быть обозначены конкретные сроки достижения цели (time bound).

Об этих принципах часто забывают. Поэтому в маркетинговых планах иногда встречаются такие формулировки желаемого результата, которые целями в силу их неопределенности назвать нельзя. Давайте поговорим об основных ошибках, которые допускают на этапе постановки целей.

Цель должна быть конкретной и измеримой. Это значит, что для выражения желаемого результата следует выбрать такие термины, которые позволили бы определить, выполнили вы задачу или нет. Например, цель «увеличить представленности ассортимента компании в розничной сети» содержит сразу несколько ошибок. Во-первых, в формулировке присутствует ориентация на процесс, а не на результат. Во-вторых, вряд ли можно будет сказать, достигнута эта цель или нет без дополнительного объяснения, что значит «увеличение представленности» – в розничной сети города или во всех областных центрах.

Цель должна быть обоснованной и реалистичной. Об этом тоже часто забывают. При постановке цели необходимо согласовывать ее с существующими на предприятии ресурсами. Разумеется, можно взять кредит, привлечь дополнительных акционеров, но цель «стать лидером в отрасли» для начинающей компании скорее всего будет слишком смелой и не подкрепленной имеющимися возможностями. Правда, стоит оговориться, что это не относится к инновационным проектам, где основным ресурсом будет ноу-хау компании.

Цель должна быть ограничена во времени. Это значит, что следует определить день, когда вы планируете соотнести желаемый результат с фактическим. И тогда, если остальные требования будут выполнены, можно сказать, что цель достигнута. Для стабильной экономики и крупных компаний период стратегического планирования составляет примерно 10–15 лет. В условиях российского бизнеса это слишком много. В зависимости от масштабов компании этот период может быть 3–5 лет.

Итак, мы знаем, как не стоит ставить цели, а теперь попробуем сформулировать их «по правилам». В первую очередь, если мы говорим о стратегическом плане компании, необходимо определить главные задачи, которые часто называют стратегическими. Как определить – стратегическая это цель или обычная? Исходите из простого правила: стратегические цели обеспечивают конкурентоспособность компании в долгосрочном периоде.

«Достичь объема продаж в 1 млн к концу пятого года существования» – это цель. Но стратегическая она или нет зависит от того, насколько этот показатель обеспечит вашу конкурентоспособность. Для того, чтобы это понять, необходимо соотнести запланированный показатель с конкурентами. Именно поэтому при стратегическом планировании его часто выражают долей рынка, потому что просто объем продаж говорит о том, чего достигнете именно вы, а доля рынка – о том, чего вы достигните по сравнению с конкурентами.

Для того чтобы облегчить задачу выбора стратегических целей, начните их формулировать по тем факторам, которые выделены в модели видения.

Рыночные цели. Чаще всего они выражаются через долю рынка или доли на тех рынках, на которых собирается работать компания. Например: «К концу третьего года обеспечить объем продаж в нашем городе не менее 3 млн рублей в месяц, с сохранением рентабельности не менее 30 %, что составит 10 % от рынка данной продукции и позволит войти в тройку наиболее крупных компаний, работающих на этом рынке». Как видим, цель вполне конкретна, измерима и определена во времени, поэтому можно будет проверить ее достижение. Что касается реалистичности, то, как мы уже отмечали, это зависит от бизнеса и имеющихся ресурсов.

Цели по прибыльности бизнеса. Преимущество имеет тот, чей бизнес эффективнее. Если не углубляться в детали финансового анализа, эффективность выражается в прибыли на вложенный капитал. То есть тот, кто на вложенный рубль зарабатывает больше, тот и эффективнее. Эта цель может быть поставлена следующим образом: «В течение пяти лет увеличить прибыль на вложенный капитал до 25 % за год». В то же время, если вы не планируете значительные инвестиции, можно ограничиться показателем прибыльности, подразумевая, что инвестированный капитал будет примерно одинаковый. Например: «Чистая прибыль предприятия за третий год работы должна составить 12 млн рублей». Для акционерного общества она выражается как прибыль на акцию.