Маркетинговое планирование. Российская практика

Наиболее часто первой задачей маркетолога становится сбор сведений о ценах конкурентов. Что обычно отвечает менеджер по продажам на вопрос руководителя: «Почему мало продаем?» Как правило: «У нас цены выше, чем у конкурентов». А для того чтобы этот ответ принять или обоснованно возразить на него, нужно знать реальные цены, по которым торгуют конкуренты. Далее, поскольку всегда хочется иметь представление о положении компании на рынке, возникает вопрос о том, насколько конкуренты успешны по сравнению с вашей компанией, сколько они продают. А если руководитель всерьез решил ориентироваться на маркетинговое управление, то он поднимает также вопрос о доле рынка.

Разрабатывая маркетинговый план, то есть ставя цели и задачи в расчете на будущую ситуацию, вы должны обладать максимально возможным объемом информации. Для того чтобы понять, какая информация нам необходима в рамках маркетингового планирования, давайте посмотрим, с какими информационными потоками может столкнуться компания. Для этого рассмотрим схему основных сил и действующих субъектов маркетинговой системы предприятия, которую использует Ф. Котлер и которая в несколько измененном виде представлена на рис. 2.1. С нашей точки зрения это удачная схема. На ней очевидны те потоки данных, которые необходимо контролировать, и участники рынка, о которых нужно получать информацию.

Рис. 2.1. Основные силы и действующие субъекты маркетинговой системы предприятия.

* 4P (product, price, place,promotion) – продукт, цена, методы сбыта и продвижения продукции.

Анализируя данную схему, мы можем выделить три основных блока информации, которая необходима компании.

1. Информация о состоянии компании

Например, текущий объем продаж, ассортимент, цены, партнеры, затраты на продвижение, финансовое состояние и любые другие характеристики, которые определяют ситуацию в компании. В том числе и информация о поставщиках, каналах сбыта и потребителях, с которыми вы работаете в настоящее время.

2. Информация о рыночном окружении

В первую очередь, о конкурентах, ведь они также борются за конечного потребителя. И пытаясь определить свое положение на рынке, компания сравнивает себя с ними. В первую очередь сравнение идет по факторам конкурентоспособности. Разумеется, каждая компания рассматривает свой комплекс характеристик, который делает ее привлекательной для потребителя. Но в случае затруднений с выбором этих характеристик для анализа начните с хорошо знакомых 4P (product, price, place, promotion) – продукт, цена, методы сбыта и продвижения продукции. Уже этот набор информации даст возможность сопоставить себя с конкурентами, определив свои сильные и слабые стороны.

Большое значение имеет и информация о других участниках рынка. Часто отдел маркетинга не включает в сферу своих интересов поставщиков, которые обеспечивают компанию сырьем. Несмотря на то что в подробной информации заинтересованы в основном фирмы-производители, она может быть интересна также и фирме-продавцу. Для фирмы-производителя необходим полный спектр данных по поставщикам. Но даже если ваше предприятие не является потребителем сырья и комплектующих, обзорную информацию о компаниях-поставщиках и их ассортименте, который используется при производстве ваших товаров, – также полезно иметь в наличии. В этом случае достаточно общих сведений о поставщиках, а также о тех продуктах, которые используются в производстве вашей продукции. Прежде всего это может повысить степень информированности продавцов (менеджеров отдела сбыта) о свойствах товаров, что повысит конкурентоспособность фирмы.

3. Информация о внешнем окружении компании

Наконец, третий блок информации – сведения о внешнем окружении компании, включающие те факторы, на которые она либо имеет слабое влияние, либо вообще его не имеет. Вряд ли у небольшой компании есть свое лобби, чтобы воздействовать на таможенную политику. Изменения в уровне жизни и общих тенденциях спроса тоже находятся вне компетенции предприятия. Тем не менее эти факторы зачастую оказывают очень сильное влияние на бизнес. Поэтому иметь представление о тех тенденциях, которые наблюдаются во внешнем окружении компании, просто необходимо.

Анализируя показатели, характеризующие компанию, в том числе и сравнивая их с показателями конкурентов, мы можем выделить факторы, которые увеличивают ее конкурентоспособность и, следовательно, являются сильными сторонами. И наоборот, те факторы, которые делают компанию менее конкурентоспособной, назовем ее слабостями. Такому же анализу мы можем подвергнуть и окружение предприятия. Изменения, происходящие в рыночном и внешнем окружениях компании, могут предоставлять как возможности для ее развития, так и угрозы для ее успешной деятельности. Мы еще остановимся на этом вопросе в дальнейшем.

Цель получения информации, как мы уже говорили, – обеспечить поддержку принятия управленческих решений. Мы не зря сказали о том, что только внутренней информации о текущем состоянии компании недостаточно для оценки ситуа ции. Без соотнесения показателей, достигнутых компанией, с ситуацией, которая складывается на рынке, оценить результат попросту невозможно. Для иллюстрации этого правила давайте посмотрим на две диаграммы (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Зависимость оценки результатов работы компании от рыночной ситуации.

Если бы на представленных рисунках не было ничего, кроме показателей объемов продаж развивающейся компании, то мы не смогли бы сказать, успешна эта компания или нет. Поскольку неочевидно, относительно чего она развивается. Зачастую так и случается. Показатели продаж предприятия руководитель все-таки знает, но как они соотносятся с тем, что в настоящий момент происходит на рынке, остается тайной.

Давайте сравним динамику продаж двух компаний, представленных на рис. 2.2. Шкалы на диаграммах А и Б одинаковы. Если бы кроме линии, показывающей растущие объемы продаж, других ориентиров не было, большинство указало бы на первую компанию, как более успешную. Ведь ее показатели выше, чем у второй. Но поскольку на рисунке представлены и общие объемы продаж, показывающие динамику продаж на рынке, выводы можно сделать совершенно противоположные. Если во втором случае динамика развития компании опережает рост рынка и, следовательно, фирма увеличивает свою рыночную долю, то в первом случае, наоборот – рост рынка опережает развитие компании, и, следовательно, компания свою долю теряет. Как видим, не обладая дополнительной информацией, сложно определить, насколько успешны достигнутые результаты.

Итак, для того чтобы понимать положение компании в данный момент времени и соотнести его с планируемым результатом, то есть осуществлять функцию контроля, необходимо иметь информацию о текущем состоянии компании, а так же о текущем состоянии окружающей среды. При постановке целей важно также представлять рыночную ситуацию, в которой окажется компания, когда эти цели будут достигнуты. И задача отдела маркетинга (или тех, кому переданы функции маркетинга в компании) – обеспечить менеджера, принимающего решения, уместной, точной, надежной, релевантной, оперативной информацией. Именно это требуют руководители независимо от того, разрабатываются ли в компании долгосрочные планы или горизонт планирования в лучшем случае составляет один месяц, что встречается достаточно часто.

Если говорить о форме представления собранной информации, то подходы у руководителей бывают разные. Иногда все, что требуется от маркетолога, – предоставить обработанную и сведенную воедино информацию, необходимую для принятия решения. В другом случае перед отделом маркетинга ставится задача представить анализ информации и предложить решение. В любом случае менеджеру дается информация, которая нужна для принятия управленческого решения. Но если в первом случае он, опираясь на нее, принимает решение самостоятельно, то во втором – он оценивает правильность предлагаемого решения, опираясь на те данные, которые учитывались при его разработке. А следовательно, требования к информации будут едиными в каждом случае. Рассмотрим их.