Маркетинговое планирование. Российская практика

Если у вас производственная компания, можно ставить инновационные цели. Установить новое оборудование, позволяющее выпускать продукцию, которой нет у конкурентов. «В течение второго года установить линию по производству жестяной тары для продукции». Или разработать новинку, которую ждет рынок, создав свой отдел научных разработок или освоив новую технологию. «В течение следующего года разработать и выпустить новую серию эмалей со временем высыхания до шести часов». Это тоже будет стратегическая цель, ведь ее реализация обеспечит вам конкурентное преимущество.

Впрочем, цели могут быть взаимообусловленными, например, вы можете планировать снижение себестоимости и увеличение выпуска за счет установки нового оборудования. «К концу третьего года обеспечить снижение себестоимости выпускаемой про дукции на 15 % за счет модернизации существующего реактора и внедрения новой технологии синтеза». Или для компании, которая занимается торговлей: «За второй год увеличить оборачиваемость складских остатков в 1,2 раза за счет внедрения новой программы управления закупками».

Можно подумать и о таком конкурентном преимуществе, как высокая мотивация персонала. Если вы поставите перед своей компанией цель – «к третьему году обеспечить средний уровень зарплат, на 10–15 % превышающий среднерыночные показатели, а также в течение двух лет ввести в социальный пакет медицинскую страховку за счет предприятия», вы можете ожидать увеличения лояльности сотрудников. Главное в этом случае – реализовать намеченные планы.

После постановки стратегических целей можно, во-первых, посмотреть, как они будут достигаться во времени. Ведь если представить цель как точку, куда необходимо прийти организации для своего успеха, надо понимать и траекторию движения. Именно на этом этапе может стать очевидным, что вашей цели не хватает реалистичности. Тогда придется ее скорректировать. Иногда эту ситуацию называют «стратегическим разрывом», но, если говорить проще, это означает, что существующие ресурсы не позволяют выполнить поставленные задачи, и их необходимо переформулировать.

Далее вы будете строить планы подразделений компании. При этом в зависимости от числа уровней управления организации цикл постановки целей может повторяться, что иногда мешает пониманию последовательности планирования и постановки целей, описанной в различных книгах. Для того чтобы лучше разобраться в этом крайне важном вопросе, рассмотрим схему, отражающую цикл планирования для двух уровней управления (рис. 1.2).

Предположим, что совет директоров крупного холдинга, проанализировав ситуацию, сформулировал миссию и определил стратегические цели, которые должна достигнуть компания. На основе этих целей разрабатываются тактические планы уровня холдинга, которые и реализуются штаб-квартирой. Результаты оцениваются на этапе контроля и при следующем цикле планирования анализируются для уточнения поставленных целей. В то же время стратегические цели доводятся до структур холдинга, которые, в свою очередь, проводят анализ и ставят свои стратегические цели, согласованные с общими целями. Как видим, цикл планирования повторяется на каждом уровне управления, при этом стратегическая цель верхнего уровня является главной целью для предыдущего уровня.

Рис. 1.2. Цикл планирования для двух уровней управления организацией.

Отталкиваясь от стратегической цели предприятия, после этапа анализа, о котором мы поговорим позже, разрабатывается комплекс стратегических целей маркетинга. Как правило, это цели по объему продаж в разрезе групп продукции, территорий, известности и других показателей, которых необходимо достигнуть.

Например, одна из стратегических целей: «к концу 3-го года увеличить объем продаж до 50 млн рублей в год при общей рентабельности не менее 20 %». В этом случае после анализа ситуации маркетолог может посчитать, что для ее достижения необходимо обеспечить объем продаж по имеющимся группам продукции в денежном выражении 10 млн – для продукта А, 15 млн – для продукта Б и 25 млн – для продукта В. При этом, учитывая существующую динамику цен, средняя цена для них составит 50, 40 и 25 рублей соответственно. Далее можно рассчитать необходимый объем продаж в единицах продукции. Для того чтобы обеспечить такой спрос, нужно добиться определенной известности торговой марки. А далее, исходя из поставленных целей, спланировать их достижение, поставив задачи более низкого уровня: цели по продажам тех или иных видов продуктов, входящих в выделенные группы; цели по изменению ценовой политики; цели по продажам в определенные регионы; цели по известности в сегментах потребителей. То есть тактические цели, которые будут достигаться в ходе работы и реализации плана.

Таким образом, мы получаем набор согласованных целей, которые можно изобразить в форме дерева (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Дерево целей.

Ставя цели на более низких уровнях, мы в конце концов достигаем уровня планирования, где формируется список целей и задачи, направленные на достижение цели самого нижнего уровня. Вообще цели и задачи по сути одно и то же. Любую цель более низкого уровня можно рассматривать как задачу, которая приводит к достижению цели более высокого уровня. Поэтому, чтобы не «брать в голову» – цель это или задача, примите простое правило. Нижний уровень дерева целей, который рассматривается в составляемом плане, является уровнем задач.

Стоит сказать о том, что цели и задачи могут быть как количественные, так и качественные. И если при постановке количественных целей мы, при контроле результатов, отвечаем на вопрос «Сколько?» и можем определить, в какой степени цель достигнута, то при контроле результатов достижения качественных целей: можно констатировать выполнена ли поставленная задача или нет. Например, определив задачу обеспечить продажи в магазине в следующем месяце в объеме 200 тыс. рублей, мы можем в конце месяца сказать, что вместо запланированных 200 тыс. рублей продажи составили 220 тыс., и план выполнен на 110 %. А задача открыть региональное представительство к 1 марта 2007 года подразумевает лишь констатацию факта, удалось это сделать к намеченной дате или нет.

Хотя у компании может быть много целей, за которые в той или иной степени отвечает маркетинговое подразделение. Наиболее часто в качестве универсального показателя выступает объем продаж, поскольку маркетинг отвечает за планирование сбыта.

Теперь определите цель, к которой стремится компания.

Какой показатель должен быть достигнут?

К какому сроку?

Реально ли достижение цели?

Стоит отметить, что ответ на последний вопрос наиболее сложен.

Сформулируйте цели, которые компания определила для себя как стратегические.

* * *

Мысленно возвращаясь к первому разговору с Петром Петровичем о перспективах, Степан вспомнил, что в качестве основного конкурента называлась компания Икс, которая работала на рынке еще с советских времен. Хотя дела у нее шли не блестяще, Петр Петрович оценил ее оборот в 25 млн рублей, отметив, что это показатель, к которому надо стремиться. Правда, добавил, что если все пойдет как хотелось бы, это случится лет через пять. А пока хорошо, если компания будет продавать хотя бы на половину этой суммы. Остальные предприятия города были небольшими и наряду со своим производством занимались в основном торговлей, продавая продукцию крупных заводов, дилерами которых они являлись. Понимая, что в ближайшие несколько лет первыми стать не удастся, Степан решил предложить в качестве срока планирования трехлетний период. С одной стороны, он позволял строить далеко идущие планы, а с другой – придерживаться той реальности, в которой существовала компания. Тем более что цели, как он понимал, – прерогатива руководителя. Просто надо было оттолкнуться хотя бы от одной цели, чтобы иметь ориентир для дальнейших рассуждений и планирования. Да и Петр Петрович, наверняка, выскажет свое мнение. В конце концов формулировка цели получилась такая: «Объем продаж компании за третий год должен составить 15 млн рублей, при этом маржинальная прибыль должна составлять не менее 40 % от оборота. Ориентировочный объем продаж составит 800 тонн».

О пользе обратных связей

Завершая эту главу, нам хотелось бы кратко остановиться на необходимости согласования общих целей подразделений компании.

Как вы помните, одним из критериев правильно поставленной цели является ее достижимость. Ведь цели ставят для того, чтобы их достигать. И вот здесь нас часто подстерегает опасность. На реализацию цели должна работать вся компания, а поэтому ее достижимость следует оценивать не только генеральному директору или руководителю. Ведь каждому подразделению придется прикладывать собственные усилия для того, чтобы в конце концов все порадовались результату. И даже если поставленные цели одобрены руководителем, это далеко не всегда означает, что они достижимы.

Плохо, когда тот, кто ставит перед компанией цели, не способен или не готов согласовать их с возможностями и планами других подразделений. Рассмотрим простой пример. Вы определили цель увеличить оборот производства за год в полтора раза. Вроде и предпосылки для этого есть, выпускаемая (или предлагаемая вашей компанией) продукция пользуется спросом, конкурентов немного. Дилерская сеть построена. Даже есть возможности снизить себестоимость. Кажется, только и осталось, что работать на достижение цели всей компанией. Только вот незадача. Оказывается, что производственный отдел, чьи мощности загружены всего на 60 %, может увеличить выпуск всего на 10 %, поскольку много времени уходит на переналадку оборудования. Поэтому без покупки еще одного станка не обойтись.