Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Однако мы считали, что рабочие часы — это часы именно работы, и отклонили патерналистские представления о том, что «как только вы входите в наши ворота, вы оказываетесь под нашим крылышком». Мы были рады, что наши рабочие чувствуют себя на заводе как дома, играют в карты, гуляют, читают газеты и тому подобное. Но мы не собирались изменять нашу политику отмечать их прибытие в тот момент, когда они оказываются у станка.

После многочисленных совещаний ни одна сторона не уступила. Поэтому профсоюз приложил все усилия, чтобы убедить рабочих: в таких обстоятельствах гибкий график — плохая идея. Разъезжая на грузовике с громкоговорителем, они повторяли всем известный лозунг: «Будьте осторожны, коллеги. Боссы не делают для рабочих ничего хорошего».

Но они проиграли, возможно, потому, что сотрудники хорошо нас знали. На общем сборе в столовой рабочие проголосовали за то, чтобы попробовать этот план.

Большинство из них приезжали с 6:30 до 7:30, что было нормально, поскольку на заводе не было сборочных линий.

Перейдем к фабрике в Ипиранге. Профсоюз, не теряя времени даром, предпринял атаку на нас и там тоже, намекнув рабочим, что согласно трудовому законодательству они имеют полное право опаздывать на пять минут в день, или на тридцать минут в неделю. Профсоюз обвинил руководство компании в попытке ликвидировать эту погрешность. Мы же отвечали, что по тому же закону рабочим можно уменьшить заработную плату или даже временно уволить за более продолжительное опоздание и что помимо введения свободного графика мы предлагаем уничтожить и это смехотворное правило.

Мы успешно отразили атаку профсоюза, но потом столкнулись с сопротивлением менеджеров, которые хотели отменить программу прежде, чем она началась, считая, что рабочие не в состоянии сами себя контролировать. Правда, это был образцовый завод, с межцеховыми командами и рабочими, принимающими любые решения. Но не забывайте, что там провели реорганизацию, завод разделили на три подразделения и рабочие получили новых боссов. К тому же еще сказывались последствия забастовки.

Нас спас фабричный комитет под руководством Соареша. Сначала он убедил рабочих попробовать и поставил табельные часы прямо в цеху, чтобы помешать коллегам нарушать новые правила. В конце первого месяца виновные были названы публично, и их предупредили, что если они не будут подчиняться программе, им не придется беспокоиться о том, во сколько приезжать, так как работы у них вообще не будет.

Именно сварщик завода в Ипиранге Сауло Генри Фиорини решил приходить в 4:30 утра. Но так как рабочий был один, он мог в темноте получить травму, поэтому мы попросили его изменить свой распорядок, и он послушался. В конце концов почти половина рабочих цеха решила приезжать в одно и то же время — в 6:30, чтобы не нарушать процесс сборки посудомоечных машин. Многие ехали по одной железнодорожной ветке, по которой поезд в это время шел практически пустым.

Больше проблем гибкий график вызвал на машиностроительном заводе в Санто-Амаро, где непокорные и безответственные профсоюзные лидеры убедили рабочих провалить план на голосовании. Однако через год члены фабричного комитета, впечатленные успехом гибкого графика на других заводах, созвали общее собрание для пересмотра этого вопроса. Гибкий график был принят голосованием девять к одному.

Увы, на заводе по производству оборудования для систем охлаждения получилось иначе. Он находился в городе Диадеме. Здесь размещалось большое количество металлургических предприятий, а металлургов представлял откровенно марксистский профсоюз, связанный с Партией рабочих — политической организацией, объединявшей крайне левые и воинственные группировки.

Рабочие этого завода и члены фабричного комитета были более радикальными и менее доверчивыми, чем все остальные в Semco. В конечном счете они изменили свое мнение, и их лидер Винсенти-но да Сильва, сказал в интервью на телевидении, что «в Бразилии есть только один босс, которому можно доверять, — Рикардо Семлер со своей компанией Semco».

Они приняли эту идею только в 1991 году.

В школе я увлекался прыжками в высоту, возможно потому, что они никому больше не нравились. Я как будто всегда противостоял планке. Покоясь на двух опорах, она, казалось, наслаждалась тем, что не дает себя преодолеть.

Сначала непреодолимым препятствием мне казались полтора метра. Заметив мой интерес, тренер стал преподавать мне радикальную для того времени технику прыжка вперед спиной. После года тренировок я чисто брал метр семьдесят. С маниакальной одержимостью я стремился прыгнуть все выше и выше, пусть хотя бы всего лишь на один сантиметр. Иногда я возвращался домой в школьном автобусе ужасно расстроенным. Иногда наступала очередь планки расстраиваться. Прыгнуть выше метра восьмидесяти было самой важной целью в моей жизни. Если я чуть задевал планку, я падал на маты и, затаив дыхание, смотрел, не упадет ли она на меня. После одного из моих прыжков она удержалась. У меня появилась глупая улыбка, много дней не сходившая с лица.

Несколько лет назад я боролся за возможность приобрести компанию с пятью заводами и двумя тысячами сотрудников. «Почему мы хотим расти дальше? — спрашивал я себя. — Будет ли нам от этого лучше?» Это напомнило мне о ранних переживаниях. «Почему я все время бросаюсь на планку? Есть ли этому предел?»

Речь об упорстве, не так ли? Где заканчивается упорство и начинается одержимость? Чересчур высоко — это сколько? Когда много — а когда уже слишком? Конечно, какой-то рост необходим в любом бизнесе, чтобы не отставать от конкурентов и предоставлять людям новые возможности. Но зачастую за благими намерениями скрываются деспотизм, жадность и чистое упрямство.

ГЛАВА 31

КРИЗИС

В течение первых одиннадцати лет, что я руководил Semco, у Бразилии были два удачных года, три переходных и шесть ужасных. Инфляция —- бич Латинской Америки — составляла в среднем более 400% в год; это значение показателя инфляции варьировалось от 100% (с несколькими месяцами дефляции) до максимальных 1600% в год. С 1986 по 1990 год страна пережила пять экономических кризисов, дважды стирала с денег по три ноля и дважды полностью их меняла. Биржевые котировки взлетели в течение худшего года и обвалились во время экономического бума; банки заработали миллиарды на росте инфляции, а затем уволили 150000 человек, когда инфляция снизилась.

Учитывая такую невообразимо запутанную и сложную экономическую ситуацию, 150 миллионов человек населения страны практически постоянно не знали, что делать. 10-процентное увеличение заработной платы в одном месяце могло показаться соблазнительным, а затем оказывалось недостаточным, когда даже по данным официальной статистики инфляция составляла 15%. Усиливалась напряженность между поставщиками и клиентами, поскольку каждый стремился изменить сроки оплаты для собственной выгоды. Конкуренция в продажах продукции была жесткой, но с помощью рабочих Semco пережила опасные колебания. Были годы, когда продажи возрастали на 80 и даже на 120% в реальном исчислении, но бывало и так, что они понижались на 20, а в следующем году — на 35%.

Когда закончились 1980-е годы — «потерянное десятилетие», как назвали их эксперты, произошел обвал экономики. Объем промышленного производства в 1990 году резко упал на 9%, валовой национальный продукт вернулся к уровню 1970-х годов. В Сан-Паулу было полмиллиона безработных, а в 1992 году эта цифра выросла втрое.

И как раз когда мы думали, что хуже быть не может, стало еще хуже. Вступил в должность новый президент Фернандо Кол-лор де Мелло, который назначил женщину, молодого экономиста Зелию Кардосо де Мелло (не свою родственницу) министром финансов. Она начала проверять на практике некоторые новые теории, в том числе и ту, которая гласила: в обороте слишком много денег, они принадлежат слишком немногим людям, и эти люди слишком много занимаются спекуляцией. Из-за этого, утверждала ее теория, недостаточно денег инвестируется в промышленность. Это вызывает инфляцию и застой.

Итак, решила она, давайте возьмем часть этих денег и отдадим правительству (которому их не хватает, так?). В солнечный весенний день 1990 года она выступила по телевидению, чтобы объявить банковские каникулы и заморозить 80% наличных денег в стране. Правительство захватило сберегательные счета, текущие счета, депозитные сертификаты, средства компаний и заработную плату рабочих. Каждому бразильцу, вне зависимости от его состояния, оставляли 800 долларов или 20% его сбережений, что было еще меньше. Если у кого-то, скажем, было 1000 долларов на текущем счете, то теперь он мог потратить только 200 долларов. Дама — министр финансов сказала, что она вернет деньги с учетом официальной инфляции посредством двенадцати ежемесячных взносов, первый из которых будет произведен через полтора года.