Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Назвать последовавшее хаосом — значит ничего не сказать. За следующие двенадцать месяцев объем промышленного производства снизился еще на 14%. У компаний не было средств на оплату счетов, и тем более — на ведение бизнеса. В Semco мы пережили несколько месяцев нулевых продаж: какая компания будет покупать станки, на доставку которых уходит десять месяцев, если она не уверена в том, что переживет хотя бы эту неделю? Затем правительство решило открыть страну для импорта. Налог на иностранные станки, составлявший 45%, был снижен до 35%, потом до 30%, а к концу 1992 года до 20%. Таким образом, нам пришлось работать не только в условиях рынка, который потерял почти половину объема, но также и растущей конкуренции импортеров.

Попав в такой шторм, мы начали переговоры с фабричными комитетами по поводу того, как удержать Semco на плаву. Большинству казалось очевидным: с таким низким уровнем продаж мы не можем оставить то количество рабочих, которое у нас было. Вопрос в том, что мы можем сделать, чтобы минимизировать неприятности.

Нет ничего опаснее для мотивации и производительности, чем увольнения, и за эти годы мы прикладывали все усилия, чтобы уберечь наших рабочих от изменчивости бразильской экономики. Во-первых, мы не нанимали людей для производства продукции, у которой короткая жизнь. Открыть подразделение по производству хулахупов, а потом, когда мода на них неизбежно пройдет, не знать, что делать с рабочими, — это верный путь к легким деньгам, но такая стратегия для авантюристов, а у авантюристов нет будущего, только настоящее.

Конечно, мы никогда никому не давали гарантий занятости. Фактически мы воздерживались от найма хороших работников, если они требовали заключения трудового соглашения. Абсолютных гарантий не бывает, и обязательно пострадает одна или другая сторона. Посмотрите, какой вред «золотые парашюты»¹⁴ нанесли корпоративной морали, не говоря уже о бухгалтерских балансах.

Почти все компании перестают зачислять новых людей в платежную ведомость, если дела плохи, и почти все расслабляются при обратной ситуации. Это еще одна ошибка. Продажи растут, и вскоре в двери начинает течь поток секретарей, офисных работников, шоферов, аналитиков. Продажи падают, их переоценивают, и неизбежная чистка подавляет переживших ее счастливчиков. Даже когда правительство стимулировало экономику и было много заказов, Semco контролировала наем той же железной рукой, что и в тяжелые времена.

Возможно, в результате мы потеряли долю на рынке, но когда спрос упал до первоначального уровня, нам не пришлось выкидывать множество новых людей. Бездомная кошка может остаться тощей, когда пищи недостаточно; сложность в том, чтобы оставаться тощей и в хорошие времена.

И все же с 1989 до 1991 года объемы продаж Semco снизились на 40%. Мы полагались на рабочую инициативу в качестве хотя бы частичной защиты от экономических бурь, но когда вы теряете почти половину бизнеса, возможности все-таки ограничены. Для некоторых из наших заводов выхода не было.

* * *

В конце 1980-х гг. у нашего подразделения по производству судового оборудования в Санто-Амаро насчитывалось невыполненных заказов на 14 млн долларов. Так как оно ежегодно производило товаров только на 5 млн долларов, ему были обеспечены три года непрерывной работы. Мы решили инвестировать более 500 ООО долларов в здание, инновационный план которого помогали проектировать рабочие. Там, кстати, был и стенд для испытаний насосов, обошедшийся нам в круглую сумму. Нам казалось, что оно того стоит, поскольку производительность поднялась до невообразимой высоты.

Затем налетел «ураган по имени Зелия», и судостроительная промышленность первой приняла удар. Emag — верфь, заказ которой спас нас в 1981 г., закрылась. За ней последовала Verolm, заказавшая у нас насосы для пяти кораблей. Остались всего три верфи, которые на много месяцев задерживали выплаты. У Semco оказалось 1,5 млн долларов дебиторской задолженности, которую не с кого было взимать, и, что еще хуже, готовой к отправке продукции на сумму 4 млн долларов, за которую верфи не могли заплатить.

Нам требовалось 1860 квадратных метров только для того, чтобы хранить все невостребованные насосы, наполовину готовые корпуса и двигатели в 300 лошадиных сил. Высота стеллажей на складах составляла около 4,5 м.

Мы собрали рабочих и обсудили, что можно сделать. Одно предложение, целью которого было избежать увольнений, требовало сокращения всей заработной платы на 20% по всей компании, пока бизнес не восстановится.

Но многие из рабочих, и так не справляющихся со своими расходами, не могли позволить себе даже небольшого сокращения. Они думали: это будет все равно что носить воду в решете. Они хотели, чтобы мы признали свои потери и сразу уволили часть рабочих, и у них набиралось достаточно голосов, чтобы отклонить наше предложение.

Мы перепробовали все меры по снижению стоимости, которые пришли нам в голову: сократили перерывы на кофе до одного раза в день, спрятали копировальные машины, контролировали потребление электричества, приостановили закупки новой спецодежды. Все расходы проходили многоуровневую проверку. Но я не питал особых иллюзий. Я не сторонник программ по снижению затрат. Мне хочется думать, что мы не тратим деньги напрасно даже в хорошие времена. И как определить, насколько именно сократились продажи из-за того, что торговым представителям снизили норму потребления бензина, или насколько возрос бы приток наличности, если бы клеркам, выписывающим накладные, не сократили расходы на телефон? Скольких мелких ошибок и просчетов можно было бы избежать, если бы инженерам не уменьшили норму фотокопий проектов? Когда не нужно подсчитывать каждый цент, все работают как обычно, пока кто-то снова не решает, что расходы непомерны, и не начинает новый раунд экономии с расходов, необходимых, чтобы окупить недостатки предыдущей кампании снижения затрат.

Наши люди на заводе в Санто-Амаро снижали затраты и экономили, но этого было недостаточно. Мы взялись за дело всерьез. Мы организовывали команды фабричных рабочих и отправляли их в доки продавать запчасти. Это стабильный рынок, ведь прибывающим судам необходимо менять изношенные лопасти, оси и кольца для компенсации износа, независимо от упадка или подъема в стране. Но здесь уже хозяйничали владельцы маленьких заводиков. Мы называли их пиратами, потому что они изготовляли дешевые некачественные копии продукции Semco и платили «друзьям» на кораблях большие взятки, чтобы те их покупали. Наши рабочие делали все возможное, но силы были неравными.

Тем временем на заводе по производству судовой продукции в столовой собрались сотрудники, и мы повторили предложение сократить рабочие часы и зарплату, чтобы сохранить все рабочие места. На сей раз мы сказали, что проведем сокращение заработной платы по программе Робин Гуда, чтобы люди с низкими зарплатами не пострадали больше остальных.

Трудовой кодекс Бразилии всегда был патерналистским, даже принимая во внимание жадность некоторых бразильских бизнесменов. Если рабочему платят, скажем, 250 долларов в неделю, его компания должна заплатить ему еще 1000 долларов на Рождество, 1300 долларов за отпуск (четыре оплаченные недели плюс премия 300 долларов) и каждый месяц вносить на депозит сумму, равную 8 % его заработной платы. Если сотрудник увольняется, он получает то, что находится на счете, плюс 40-процентный бонус, плюс двойная плата за неиспользованный отпуск. Затем еще есть выходное пособие, которое для таких рабочих, как наши, проработавших в Semco десять, пятнадцать, даже тридцать лет, составило бы в целом двухлетнюю зарплату.

Конечно, это не «золотой парашют», но, учитывая убежденность большинства рабочих завода по производству судовой продукции, что наш бизнес вряд ли скоро возродится, это была неплохая сделка. Зачем работать один или два года за урезанную заработную плату, если потом вас все равно уволят? Поэтому, как и рабочие на заводе в Санто-Амаро, они провалили на голосовании план сокращения зарплаты, тем самым обрекая некоторых своих коллег на увольнение.

Приблизительно в это же время я поехал в Ипирангу проведать Алипио Камарджо, одного из партнеров на тот момент. Продажи наших больших промышленных посудомоечных машин упали с сорока штук в месяц до двадцати пяти, а затем — вообще до пяти, а уровень запасов и производственные расходы нас просто убивали. Мне не нужно было говорить ему, что если ситуация не улучшится, завод придется закрыть.