Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Циники могут обвинить нас в навязывании устаревшего оборудования нашим новым поставщикам. Однако таких случаев очень мало. И не забывайте, они получали оборудование по очень низким ценам.

Объединение обошлось Semco более чем в 2 млн долларов. Вместе с потерей более 4 млн долларов по отмененным заказам от верфей этого было достаточно, чтобы бросить нас банкам на растерзание. Экономический кризис Бразилии погубил много хороших компаний: каждый месяц разорялось в среднем около 800 фирм. Semco не только выжила, но смогла себе позволить огромные расходы, связанные с закрытием заводов, увольнением рабочих и приспособлением к новым условиям, без дополнительных кредитов. Мы смогли остаться на плаву даже в худшие годы и неплохо зарабатывали в обычное время. Каждый из наших сотрудников, выпускающий в среднем товаров на 10 800 долларов в год в 1980 году, теперь производит их на сумму 92000 долларов в год (с учетом инфляции), что в четыре раза выше среднего по стране показателя. По величине добавленной стоимости производительность труда выросла в шесть с половиной раз. Ежегодный объем продаж вырос с 4 млн до 20 млн долларов, и это при трети рабочих от первоначального количества. Да, у нас наблюдается спад по сравнению с пиком в 35 млн долларов в 1987 году (с 830 рабочими), но это все равно чертовски замечательный показатель в условиях кризисной экономики. К концу 1992 года мы располагали оборотными средствами в полугодовом объеме, без единого банковского кредита. У Виоли был список более десяти управляющих банка, которые просили о встрече, чтобы пробовать убедить нас исправить это положение. Мы платили поставщикам заранее и увеличили фактический уровень зарплаты более чем на 7%. Кроме того, почти все наши координаторы в 1992 году получили хорошую премию, и мы запустили два новых подразделения — по техническому обслуживанию и вывозу и переработке офисных отходов, включая контейнерные системы на каждом этаже, которые отделяют стекло, бумагу и пластмассу и затем автоматически перерабатывают их.

Нам следовало это предвидеть, скажете вы.

Мы предвидели. По крайней мере некоторые из нас.

За три года до обвала бразильской экономики и до того, как Semco запустила свою Спутниковую программу и затем объединилась, мы организовали корпоративный пикник для сорока топ-менеджеров. Это было типичное детище Лауры де Баррос: приглушенный свет и «Море» Дебюсси. Всех попросили лечь на пол, расслабиться и отрешиться от ежедневных проблем. Меня удивило, что даже наши практичные инженеры прониклись духом происходящего, скинули обувь и разлеглись. Не стоило недооценивать Лауру.

Основное упражнение — визуализация будущего компании. Каждого участника попросили вообразить, на что будет похожа Semco в 2010 году. Как будет выглядеть завод? Сколько людей будет там работать? В общем, вы поняли.

Менеджеры задумались, а потом, когда включился свет, записали свои предсказания. Им предложили поделиться с коллегами и вместе объединить свои идеи в единую картину.

Проходя по комнате, я слышал обрывки разговоров.

— Я вижу, как еду на работу в поезде, в котором стоят факсы и компьютерные терминалы, — сказал один человек, а его сосед поморщился.

— Мой офис полон зелени — просто настоящие джунгли, — сказал другой.

— Пол в цехах блестит как на танцполе, — говорил кто-то еще, — а рабочие на сборочной линии одеты в белые комбинезоны.

Затем каждая пара менеджеров объединилась с соседней и повторила процесс. Потом каждая четверка объединилась с другой четверкой и т. д., пока все безумные идеи не были вычеркнуты. Осталось коллективное, объединенное видение того, что думали наши топ-менеджеры о будущем Semco.

Каково же оно было?

Мы ожидали, что из-за ежегодного роста в 40 или даже 50%, имевшего место в середине 1980-х годов, менеджеры представят себе, что к 2010 году у Semco будет не менее 15000 сотрудников. Но компания, которую они описали, была ненамного больше, чем настоящая Semco, хотя качество наших продуктов и уровень жизни персонала были намного выше. Наши люди не хотели большую компанию, они хотели видеть улучшенную компанию. Компанию, в которой люди могут работать дома, освободившись от общепринятой структуры и строгих графиков. Компанию, в которой кадровый состав менялся бы так быстро, что не всегда было бы ясно, кто еще работает, а кто уже нет. Они не хотели, чтобы наши подразделения негативно влияли на окружающую среду; они хотели, чтобы наши заводы были настолько безопасными, чтобы на работу можно было приводить детей.

Так или иначе, это видение небольшой, более подвижной и гибкой и менее структурированной компании в целом воплотилось в жизнь. Мы больше не являемся жертвами первоначальных стремлений к увеличению количества сотрудников, заводов, продукции и прибыли. Мы уже прошли этап привлекательности постоянного роста, заплатив за это деньгами, временем и гастритом.

Желание расти только ради роста — детская идея. Конечно, рост необходим почти каждому бизнесу. Это позволяет учитывать разнообразие продуктов и рынков, что является одним из лучших путей обеспечения выживания компании; создает дополнительные возможности для персонала и улучшает мотивацию и производительность труда, поскольку приводит к изменениям на всех уровнях компании.

Но будьте осторожны. Возможности роста возникают всегда, и относиться к ним надо так же, как поступил Одиссей, когда его корабль проплывал мимо русалок: залепил уши воском. Рост во многом обусловлен эгоизмом и жадностью, а не стратегией бизнеса. В Semco мы сначала целенаправленно занимались приобретением компаний, так как большая часть нашего собственного потенциала была реализована. Мы изучили больше ста фирм, вступили в переговоры с пятнадцатью и купили четыре. Я могу кратко резюмировать уроки наших инвестиций (сотни часов и миллионы долларов):

Рост посредством приобретения — это блистательно, захватывающе, но в конечном итоге приводит к язве.

Компания, которую вы покупаете, не очень похожа на ту, которую вы рассчитывали купить, и абсолютно не похожа на ту, которую вам продавали.

Покупать маленькие семейные компании — верный способ запустить язву и попасть прямиком на операционный стол.

В нашем случае мы объединялись с филиалами транснациональных корпораций, которые по большей части соблюдают свои обязательства, храни их Господь. Они обычно ведут точную бухгалтерию в отличие от семейных компаний, где шкафы, как правило, полны скелетов. Но покупая любую фирму, вы должны быть готовы наблюдать за ней и усваивать уроки по крайней мере в течение года, прежде чем запустить лапы в кормушку.

Большинство наших приобретений в конечном счете оказались удачными. Но сейчас мы сознательно приняли решение приостановить рост. Наши люди хотят быть уверены в том, что производят нужную продукцию, которую им нравится выпускать. Они хотят завершить свою карьеру с чувством удовлетворенности.

Точка зрения наших менеджеров удивила нас и придала нам уверенности в том, что решение об объединении верное. Просто получать 40, 50, 100 или даже 200 млн долларов в год — пустой звук. Если вы готовы пойти на риск, легче увеличить прибыль, чем создать такую организацию, которую хотели видеть наши менеджеры. В настоящее время мы все еще расширяемся. Помните, я рассказывал про 1400 резюме, которые мы получили, разместив объявление о поиске компаньонов-изобретателей? В ближайшие месяцы мы собираемся подписать контракт со 150 претендентами. Однако большинство из них будут не штатными сотрудниками, а нашими партнерами. Точно так же мы увеличиваем штат торговых агентов через сеть компаний-«спутников», консультантов и партнеров.

Я видел бесчисленное множество компаний, которые стремительно росли, а потом сгорали как метеоры. Шансы, которые «бывают только раз в жизни», возникают постоянно. Но каждый раз, когда я чувствую искушение заключить сделку, я вспоминаю слова нашего аудитора Рэя Кринкера из компании Price Waterhouse: «Маленькая течь может потопить большой корабль».

ГЛАВА 34

ЗАЧЕМ КОМПАНИИ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР?

Большинство компаний, даже с традиционной пирамидальной структурой, практикуют некоторую форму совещательной демократии, что означает, что топ-менеджеры могут обсуждать проблему друг с другом, после чего генеральный директор принимает решение.

Это лучше, чем политика сталинизма, когда руководитель вообще никого не слушает, но далеко от настоящей демократии, когда не только менеджеры, а весь персонал принимает участие в корпоративных решениях.

Почему многие компании считают, что необходимо или по крайней мере желательно, чтобы последнее слово всегда оставалось за одним человеком? Думаю, это, по их мнению, наиболее эффективный метод управления. Но централизованная власть характеризуется более высокой степенью риска. Может, Генри Форд и известен как создатель автомобильной промышленности США (несмотря на то что другие компании тоже производили машины, только не в таком масштабе), но он ко всему прочему был еще и жестким диктатором. Ему пришлось уволить тысячи рабочих, так как он сам совершил ошибку, настаивая на продолжении производства модели Т уже после того, как ее продажи сошли на нет. Альфреда Слоана из General Motors можно причислить к самым способным организаторам в автомобилестроительной промышленности, но он тоже был недальновидным и основал компанию, которая оказалась настолько неповоротливой, что даже не смогла оказать сопротивление японским малолитражкам.