Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
Форд и Слоан, как и Сталин, знали, как приятно обладать неограниченной властью. Но хорошо ли это для компании и ее сотрудников, когда во главе стоит один человек, в руках которого сосредоточена вся власть и который поступает в основном так, как ему нравится, уделяя внимание в первую очередь своим желаниям? Разве такой порядок вещей не гарантирует автоматически долгий период нестабильности в компании, когда приходит время выбирать преемника?
Я постоянно повторяю про себя, что нет ничего труднее, чем работать в условиях демократии. Не могу ни вспомнить, когда я последний раз сам принимал решение, касающееся всей компании, ни подсчитать все случаи, когда в результате голосования мои предложения были отклонены. Я с удовольствием прикушу язык, если не согласен с решением, принятым в результате голосования. Думаю,
Есть и еще одна причина, по которой компании выгодно, если ее Номер Один, ее Генеральный настроен демократично: вторые, третьи, четвертые и пятые номера сразу же получают возможность играть важную роль в функционировании компании. Наличие в традиционных компаниях большого количества вице-президентов заставляет их чувствовать себя пустым местом: если они хотят сделать карьеру, им приходится увольняться. Таким образом компании теряют невообразимое количество талантливых менеджеров.
Учитывая все вышесказанное, а также то, что Semco была преобразована таким образом, что стала менее зависима от изменений в экономике, я решил: пришло время устранить еще один уровень нашей иерархии — мой.
Вместо одного человека наверху компанией стала управлять группа наших советников. Думаю, они представляли собой хорошо сбалансированную команду как с точки зрения профессионализма, так и по своим личным качествам: Кловис, авторитетный руководитель, на мой взгляд, обладал огромным влиянием; Вендрамин, экономист, менеджер по производству и инженер, был прежде всего человеком вдумчивым, который не принимает решений впопыхах; Батони, менее терпимый к людям, чем Кловис и Вендрамин, был четко нацелен на конечный результат; Виоли, реально мыслящий превосходный финансист, и Хосе Алинани, талантливый инженер и лидер от природы. Все они были в возрасте от 40 до 55 лет.
Сейчас каждый из них владеет 1-процентной долей в компании и ежегодно получает дивиденты. Это было не только выражение благодарности за отличную работу — я рассчитывал на развитие предпринимательского духа капитализма среди менеджеров высшего звена. Я передал им по одному проценту; для физического лица это вполне достаточная и значимая доля, к тому же все вместе они располагают неплохим пакетом акций в размере 5 %.
На встречах, проходящих по вторникам, они принимают основные оперативные стратегические решения, которые не смогли принять компаньоны и координаторы, и обсуждают проблемы, которые не были решены на собраниях, проводимых по понедельникам внутри каждого подразделения. Иногда для советников почти не остается работы, а временами создается впечатление, что все остальные решили больше не принимать никаких решений.
Каждые шесть месяцев один из советников исполняет обязанности директора: он координирует действия партнеров и их подразделений, представляет компанию в случае возникновения юридических вопросов и иногда встречается с клиентами, которые настаивают на разговоре с «самым главным в компании».
Подобное чередование позволяет избежать крена в сторону коллективного мышления, что характерно в основном для государственных учреждений, и дает каждому советнику возможность внести свой личный вклад в развитие компании (хотя время, в течение которого советники находятся у власти, настолько непродолжительно, что им вряд ли удастся провести какие-либо «революционные» преобразования).
Итак, теперь я всего лишь один из советников, хотя моя работа в целом не изменилась: я по-прежнему подталкиваю компанию, чтобы она не стояла на месте. Я лоббирую все, во что верю. Я вмешиваюсь, когда прихожу к выводу, что могу принести пользу, и отхожу в сторону, когда теряю интерес к проблеме или когда другие советники от меня устают. Я участвую в собраниях, проводимых по вторникам, только когда они меня приглашают; это случается раз в две-три недели. В остальных случаях они справляются сами. Возможно, меня звали бы чаще, если бы не моя привычка высказывать сумасшедшие идеи. И я обычно подхожу к вопросу с практической точки зрения, что приводит к разрушению общей системы. Если я становлюсь слишком буйным, они держат меня подальше от остальных. Как в мафии: никто не будет обсуждать
со мной новые пути развития один на один.И это замечательно. Рискуя показаться слишком самонадеянным, я беспокоился, что злоупотребляю своим влиянием в Semco. Крайне важно избавиться от убеждения, что компания выживет исключительно при моем участии.
Что если они примут решение, которое мне не нравится? Могу сказать, что это наблюдается по меньшей мере в двадцати процентах случаев, ну, может, в тридцати. В это число входят и некоторые важные решения, принятые за последние год-два. К примеру, в 1991 году мы получили прибыль, по данным нашей бухгалтерии, несмотря на то что, по информации самого крупного делового журнала Бразилии, это был худший год для производителей оборудования, который когда-либо наблюдался. Перед публикацией нашей отчетности позвонил Виоли и сказал, что последняя корректировка дебиторских счетов превратит эту незначительную прибыль в убыток в размере 90 ООО долларов.
— Вам не кажется глупым показывать убыток при такой смехотворной цифре? — спросил я Виоли.
— Но прибыль тоже совсем маленькая, — парировал он.
— Да знаю, знаю, — сказал я, чувствуя подступающее раздражение. — Но все равно это два разных понятия: убыток — это убыток, а прибыль — это прибыль! — Когда я произнес это вслух, понял, что это прозвучало как «мать — это всегда мать».
Встреча, проводимая по вторникам, как раз должна была состояться на следующий день, а ежегодный отчет должен быть готов через день. Кловис спросил, хочу ли я присутствовать на собрании, на котором будет принято окончательное решение.
— Вы изначально собирались меня пригласить или это только из-за вопроса по нашей отчетности? — спросил я.
— Ну, других поводов у нас нет, — ответил он.
— Тогда собирайтесь без меня. Я отправлю из дома факс с моим мнением.
В своей записке я отметил, что действительно существует ряд корректировок по счетам судостроительных заводов и платежам по импорту, но их, по мнению наших аудиторов, можно провести в бюджете текущего или следующего года. Я не видел причин, почему бы нам не использовать одну из этих абсолютно законных поправок, чтобы убрать небольшой убыток и снова показать прибыль. В конце концов прибыль, полученная в такой суровый год, выглядела бы намного лучше, если вспомнить обо всех этих стервятниках из мира бизнеса, которые постоянно вились вокруг Semco и ждали, когда же она оступится. Я напомнил своим коллегам-партнерам о том, как мы временно отстранили от работы 60 сотрудников подразделения по производству судового оборудования, а газеты обвинили нас в увольнении 1500 рабочих. Пресс-релизы, выпущенные в огромном количестве, не смогли перекрыть нанесенный нам ущерб, поэтому я попросил коллег не подвергать нас риску из-за такой ерунды.
Я отослал факс, уверенный, что мои доводы возьмут свое. Они провели встречу и вынесли решение в пользу отражения в итоговой отчетности убытка в размере 90 000 долларов. Они уже сообщили об этом сотрудникам и пришли к выводу, что публиковать иную информацию было бы слишком рискованно: это выглядело бы так, как будто отчетность была сфабрикована.
Позвонил Виоли и рассказал мне новости. Он сказал, что партнеры готовы встретиться со мной, чтобы пояснить свое решение. Я уточнил, были ли мои аргументы доведены до их сведения, и он уверил меня, что были. Я сразу почувствовал облегчение. Когда партнеры попросили меня написать комментарии к отчетности для включения в наш ежегодный отчет, я с готовностью согласился и объяснил в них, из каких соображений мы решили показать небольшой убыток.
Никаких обид. Всего лишь еще один рабочий день в демократичной компании.
Я уверен, что, помимо денег и льгот, для большинства генеральных директоров управление компанией — это еще и своего рода спорт: новые стратегии и продукция, горы цифр, риск и возможность распоряжаться жизнями других людей. Это все равно что командовать армией.
Если бы я захотел каждый день приходить на работу в 7 утра и уходить в полночь, уверен, я нашел бы чем заняться, как это и было до моей поездки в клинику Lahey. Большинство директоров утверждают, что им нравятся 70-80% своих обязанностей, но я подозреваю, что более точная цифра — около 30%. Слишком много встреч, телефонных звонков, скучных завтраков и административной головной боли.