Мозг во сне. Что происходит с мозгом, пока мы спим

• Статус – одна из пяти областей общественной жизни, которые могут быть либо первичным удовольствием, либо первичной же угрозой; эти пять областей образуют модель SCARF (Статус, Уверенность, Самостоятельность, Общность и Справедливость).

Это вы можете попробовать сами

• Последите, как ведут себя люди, когда чувствуют угрозу статусу.

• Снижайте ощущение угрозы статусу у других, понижая собственный статус (для этого делитесь своими переживаниями и рассказывайте об ошибках).

• Снижайте ощущение угрозы статусу у других при помощи похвалы; чаще высказывайте одобрительное мнение, а не критику.

• Найдите способ играть против самого себя и обращайте побольше внимания на любой успех в этой игре. Ощущение малейшего успеха может вызвать приятное и полезное ощущение награды.

• Игра против самого себя, помогающая лучше понять собственный мозг, – мощный инструмент повышения производительности труда.

Действие четвертое Меняйтесь чаще и помогайте меняться другим

Меняться самому тяжело, а помогать меняться другим еще сложнее. Исследования указывают на то, что мы сильнее влияем на окружающих, чем считалось ранее, но слабее их контролируем. В этом последнем действии мы попробуем взглянуть на ситуацию немного с другого ракурса и поговорим больше о том, как пользоваться своими знаниями о работе мозга, чтобы изменять других – сначала один на один, а затем и в группе.

Человеческий мозг постоянно меняется под воздействием внешних факторов, но его можно изменить и преднамеренно, заставив человека обратить внимание на то, что нужно. Если вы хотите добиться реальных изменений, то самое главное (и самое трудное) – побудить человека выйти из состояния угрозы и переключить его внимание на то, на что вам необходимо.

В четвертом действии Пол узнает, почему так трудно заставить кого-то сделать то, что ты хочешь, и найдет более короткий и простой способ улучшить производительность труда другого человека. Затем Эмили и Пол приедут домой и обнаружат, как сложно изменить взаимоотношения в группе; кроме того, они ознакомятся с новым подходом к изменению мозга в рамках более широкой культуры.

Сцена тринадцатая Когда другие не понимают, что происходит

16.30.Пол получает электронное письмо от Эрика – того самого подрядчика, с которым он сотрудничает в рамках школьного проекта. Эрик сообщает, что реализация проекта отстает от графика и что директор школы недоволен. Пол начинает писать ответ, но решает вместо этого позвонить, вспомнив урок, усвоенный чуть раньше в ситуации с Недом.

С самого начала разговора Эрик занимает оборонительную позицию. Это всего лишь второй заказ, который он выполняет для Пола, и он хочет произвести хорошее впечатление. Эрик объясняет, что проект вышел за рамки бюджета, что срок сдачи миновал четыре недели назад, но работа до сих пор не завершена, – а все потому, что клиент привередничает и постоянно вносит какие-то изменения. Эрик остро ощущает угрозу статусу и совсем не уверен в том, как Пол отреагирует на эту ситуацию; неудивительно, что его лимбическая система перевозбуждена.

Пол тоже не в лучшем настроении. Под угрозой его репутация в школьном родительском сообществе, что не может не создавать угрозы статусу. А при мысли о том, что надо встретиться с заказчиком и все ему объяснить, в нем оживают школьные воспоминания о неприятностях и посещениях директорского кабинета. Пол едва сдерживается, чтобы сразу же не наорать на Эрика, но понимает, что злость только усугубит дело.

– Так что же все-таки не получается? В чем проблема? – спрашивает Пол, пытаясь сдержать эмоции.

– Послушайте, это не моя вина, – отвечает Эрик. – Клиент постоянно меняет требования, и каждый раз объем работы только увеличивается. Если они не знают, чего хотят, я ничем не могу помочь.

– Понимаешь, в чем дело, Эрик… – Пол останавливается и думает, как лучше всего объяснить и сделать внушение. На ум приходит прочитанная когда-то книга о том, что критику лучше всего преподносить человеку в виде этакого «сэндвича», поэтому он пытается начать с позитивной оценки и немного смягчить общий тон: – Эрик, ты прекрасно справился с первым заказом, над которым мы вместе работали, но с этим проектом явно что-то напортачил. Конечно, я уверен, что в следующий раз все будет в порядке, но сейчас у нас настоящая проблема…

Эрик прерывает:

– Вы что, хотите сказать, что в этом виноват я? Вы же знаете, что клиент изменил техническое задание. Вы же сами видели, как это было.

Голос Эрика дрожит от обиды и злости. Несмотря на первые одобрительные слова Пола, он настроен воинственно; его лимбическая система возбуждена и готова к бою. Эрик остро ощущает не только угрозу статусу, но и несправедливость Пола.

Тот чувствует, что в нем тоже поднимается злость. Вероятно, Пол не стал бы так явно критиковать Эрика, если бы был способен мыслить здраво, но теперь ситуация ухудшилась. В разговоре наступил переломный момент: если сейчас Пол позволит себе поддаться эмоциям, начнется долгий спор на повышенных тонах, и это будет уже третья стычка за те несколько месяцев, что Пол и Эрик сотрудничают. Пол делает паузу, позволяя своему режиссеру разобраться в происходящем и найти иные варианты развития событий. Ему удается, хотя и с большим трудом, провести переоценку и сосредоточиться на мысли о том, что Эрик пока неопытен и делает те же очевидные ошибки, что и большинство других на его месте. Со временем он станет хорошим и надежным сотрудником. Такая переоценка помогает Полу сбить раздражение. Зеркальные нейроны Эрика чутко улавливают изменение эмоционального фона, и он тоже немного успокаивается.

Пол думает о том, какой подход выбрать в этой ситуации. Непосредственная оценка и критика не работают. Можно попробовать предложить помощь и вместе с Эриком разобраться в причинах неудач.

– Послушай, – говорит Пол нарочито медленно, чтобы еще больше успокоить Эрика, – я не собираюсь делать тебе разнос. Я уверен, что ты старался.

– Приятно, что вы понимаете. Спасибо, – Эрик еще чуть-чуть отодвигается от опасной грани.

– Давай просто обсудим ситуацию логически и во всем разберемся, шаг за шагом, – продолжает Пол. – Как ты считаешь, почему все пошло наперекосяк?

Эрик подробно объясняет, что случилось за последние несколько недель, и рассказывает о сегодняшнем раздраженном звонке директора школы. 45 минут они обсуждают проект со всех сторон. Дело продвигается туго, и разговор все время вязнет, но Пол не может придумать другого способа отыскать корень проблемы. Наконец, после четвертого круга обсуждения, Пол и Эрик приходят к выводу, что все это «нормальные» для нового клиента проблемы. Хотя такое «решение» представляет собой результат своего рода переоценки и позволяет снять напряжение, оно не отвечает на вопрос, как же быть с претензиями заказчика. Пол в нетерпении предлагает собственное решение: он просит Эрика позвонить директору и разобраться вместе с ним, выполнено ли первоначальное техзадание в полном объеме. Эрик отказывается, и начинается новый раунд спора. Еще через 20 минут Эрик соглашается самостоятельно обдумать эту проблему.

Полу кажется, что он знает ответ: надо заново составлять договор с клиентом. Если бы он еще мог убедить в этом Эрика! Разговор между партнерами продолжался больше часа, хотя, по существу, говорить было не о чем и они могли бы уложиться в десять минут. Пол в очередной раз думает, стоит ли привлечение сторонних работников таких усилий и неприятностей.

Сформулируем кратко суть дела: проект, связанный со школьным программным обеспечением, над которым работают Пол и Эрик, не идет. Пол хочет помочь Эрику разобраться в ситуации. Тот зашел в тупик, и Пол злится, потому что ощущает угрозу собственному статусу. Затем он пробует применить классическую технику обратной связи, т. е. высказать Эрику свои критические замечания. Это неудачная стратегия, особенно для того, кто уже чувствует угрозу. Затем Пол пробует более «рациональный» подход и пытается проанализировать проблему, но не слишком успешно. Оба они, и Пол, и Эрик, начинают путаться в деталях и ходить кругами. Наконец Пол предлагает решение, которое Эрик отвергает без всяких раздумий.