Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

В книге Кима Вичана и Р. Моборна «Стратегия голубого океана»

метод, похожий на КФУ (там он называется «стратегической канвой»), применяется для поисков возможностей, не замеченных другими участ-

никами рынка. Если наложить карту КФУ на предпочтения потребите-

лей, можно обнаружить разрывы, заполнение которых может принести

колоссальную прибыль. Например, в той же книге приведен пример с

вином. Производители и продавцы вина, работавшие на территории

США, состязались в изысканности этикеток, стараясь произвести впе-

чатление на покупателя утонченностью своей продукции. Однако ря-

довой американец слабо разбирается в вине и не понимает значения

многочисленных значков на этикетке, свидетельствующих о качестве

продукта. И когда австралийская компания [yellow tail] («желтый хвост») www.sapcons.ru

150 Глава

9

предложила покупателям вино по невысокой цене, с веселым кенгуру на

этикетке, без сложных экологических значков и медалек, и подкрепила

все это яркими рекламными роликами, американцы стали с удовольс-

твием его покупать. Их, как и большинство из нас, смущала собственная

неспособность разобраться в винах высокой ценовой категории, в мага-

зинах они чувствовали себя неловко, стоя перед полками с изысканны-

ми, но непонятными винами. Вино [yellow tail], приемлемого качества и

по невысокой цене, облегчило им процесс выбора, сняв их внутреннюю

напряженность. И жители США, страны, в которой вино — далеко не

главный напиток, полюбили эту марку.

Другим известным примером подобного прорыва может послужить

Wal-Mart — крупнейшая в мире сеть супермаркетов из США. Эта со-

зданная в прямом смысле с нуля компания стала великой потому, что

часто шла против рынка, предлагая потребителям совершенно не то, что

традиционные конкуренты. В 60-х Сэм Уолтон, создатель Wal-Mart, от-

крывал свои магазины в крошечных городках и никогда не делал в поме-

щениях дорогостоящий ремонт. Зато вместо этого он предлагал потре-

бителям низкие цены — каждый день, а не только во время распродаж и

акций. Бизнес-модель Wal-Mart до сих пор остается примером для дис-

каунтеров по всему миру, в том числе и в России — успешные дискаун-

теры вроде «Магнита» или «Дикси» внимательно изучали их опыт.

В маркетинге создание неповторимой ценности для потребителя

называется УТП — уникальное торговое предложение. УТП — это то, чем ваша компания отличается (в глазах потребителей) от ваших конку-

рентов. Созданию УТП посвящена следующая глава.

Конечно, редко кому удается обойти конкурентов на повороте, об-

наружив, что все они ошибаются в оценке потребительских предпочте-

ний. Обычно такие везунчики переживают быстрый взлет, и о них пишут

в книгах. Но благодаря сопоставлению карты КФУ с потребительскими

предпочтениями вы можете открыть новые рыночные ниши. Например, если вы обнаружите, что все ваши конкуренты борются за снижение

себестоимости и цены, тогда как среди потребителей есть достаточно

большая группа, ценящая качество, вы можете создать для этой груп-

пы специальное предложение и выгодно выделиться среди конкурентов.

Но, повторюсь, сделать это можно лишь тогда, когда потребительские

предпочтения известны вам очень хорошо и очень точно, что может

обеспечить лишь профессиональный маркетолог. Например, если вы

интуитивно выделите среди всех потребителей какую-то особую группу

и сделаете ставку на нее, но она окажется слишком малочисленной, для

вас могут настать трудные времена.

Правильно заданные вопросы

151

В некоторых отраслях конкуренция почти отсутствует или носит

иной характер, нежели обычно. Например, киоски по изготовлению

ключей и ремонту обуви, как правило, обслуживают живущих поблизос-

ти людей и редко сталкиваются с подлинной конкуренцией. Магазины у

дома испытывают давление со стороны сетевых магазинов и гипермар-

кетов, где население закупает товары на неделю вперед, но они незаме-

нимы для быстрых и спонтанных покупок. Порой предприятиям прихо-

дится конкурировать не столько продукцией, сколько административ-

ным ресурсом — например, при работе с госзакупками или в уличной

торговле, где разрешения на установку торговых точек выдают власти.

Но уж если компании удалось установить точку на бойком месте, вы-

ручка ей гарантирована. Однако даже если прямо сейчас у вас нет (или

слишком мало) конкурентов в обычном понимании этого слова, это не

повод расслабляться — ситуация может измениться уже завтра.

Итак, чтобы определиться с ключевыми конкурентами или решить-

ся на создание уникального предложения вам нужно построить карту

КФУ и ответить себе на следующие вопросы:

• На кого из конкурентов, судя из карты КФУ, вам нужно обращать

особое внимание?

•

Кто из конкурентов более всего (в глазах потребителя) похож на вас, и какие угрозы и возможности это в себе таит?

• Какие конкуренты особенно превосходят вашу компанию в отде-

льных КФУ? Какие выводы из этого можно сделать? Кроется ли в

этом опасность для вашего бизнеса?

• Стоит ли вам компенсировать отставание по данным КФУ? Не

обернется ли усиление этих КФУ ослаблением существующих? Не

начнет ли это размывать имидж компании в глазах конкурентов?

Например, снижение цен для товаров высокого качества с соответ-

ствующей репутацией скорее губительно, чем полезно.

• Какие компании значительно превосходят вас по сумме баллов за