Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

нии, поставлявшей уникальное оборудование для газопроводов. Назва-

ние его компании было известно в лучшем случае сотне-другой людей, но владельца и директора компании это не волновало — главное, что это

были очень нужные и важные люди. Причем в данном случае речь совер-

шенно не шла об административном ресурсе — продукт этой компании

был настолько сложным, нишевым, специфическим, что конкуренты

просто не брались за его выпуск. Можно сказать, что конкурентов у него

не было.

В мире электроники есть множество огромных компаний, о кото-

рых мы не знаем, что не мешает нам ежедневно пользоваться их про-

дукцией. Эти компании поставляют отдельные компоненты — чипы или

платы — производителям бытовой техники, телевизоров, телефонов. В

вашей квартире может быть добрый десяток таких чипов, но вы никогда

(если вы — не эксперт) об этом не узнаете. А среди поставщиков спец-

техники, например, для военных нужд, таких компаний очень много.

Идея стратегии фокусирования заключается в концентрации на ка-

кой-то узкой полоске рынка. Однако на этой крохотной делянке компа-

ния должна стремиться стать первой, непревзойденной, захватить как

можно большую долю этого маленького куска. Фокусировка — способ

уклониться от глобальной конкуренции, найдя участок, куда по каким-

то причинам не хотят (или не могут) прийти большие конкуренты.

В некоторых случаях размер ниши слишком мал. Например, рынок

противоударных мобильных телефонов, интересных строителям и спа-

сателям, невелик, при этом сделать небьющийся аппарат не так прос-

то. Это в какой-то степени защищает эту нишу от глобальных игроков.

Крупные автозаводы не будут заниматься индивидуальным тюнингом

машин — они оставили этот рынок небольшим игрокам. Вообще това-

ры с высокой степенью кастомизации (например, замер и изготовление

на заказ, особенно с последующим монтажом, индивидуальный дизайн

и т. д.) редко формируют глобальные рынки — слишком точечные услу-

ги приходится оказывать.

В некоторых случаях нишевых игроков надежно защищают входные

барьеры в отрасль. Если для работы на данном рынке необходимо по-

лучить лицензию, а сделать это очень трудно, то конкуренция на таком

рынке никогда не станет избыточной. В России конкуренцию часто сдер-

www.sapcons.ru

166 Глава

10

живают административным ресурсом, допуская к работе только избран-

ные компании. Порой барьером для входа служит объем инвестиций. Ле-

гендарный английский бизнесмен Ричард Бренсон развивает бизнес част-

ных полетов в космос и даже строит в США частный космодром — вряд

ли у него появятся в ближайшее время серьезные конкуренты.

Некоторые рыночные ниши требуют исключительно наукоемких

технологий, предложить которые под силу только отдельным компа-

ниям, полностью сфокусировавшимся на данной проблематике. Такие

компании могут получать многомиллионные контракты почти без кон-

курса — кроме них просто некому удовлетворить потребности покупа-

теля. Отдельные компании фокусируются на строго определенных по-

требителях — например, на очень богатых или на очень бедных, на детях

или людях с ограниченными возможностями.

Иные предприятия фокусируются даже не на сегменте рынка, а на

одном потребителе. Например, тендер на рекламу в московском метро

проводится один раз в несколько лет, после чего компания, выиграв-

шая тендер, работает без конкуренции. Но и потеря такого значимого, единственного клиента может стоить бизнесу жизни.

Все эти фирмы пытаются найти ниши, где конкуренция будет не та-

кой острой, как на обычных открытых рынках. Однако им приходится

расплачиваться за это относительно небольшим объемом выручки. Не-

большие ниши могут приносить отличный доход на вложенный капитал

и высокую маржинальность, но в них редко когда можно похвастаться

многомиллиардными оборотами.

Стратегия фокусирования больше подходит небольшим компаниям, которым не под силу соперничать с титанами рынка. Теоретически лю-

бая компания может прийти на любой глобальный рынок и померяться

силами с местными чемпионами — пришла же, в конце концов, Apple на

рынок мобильных телефонов. Однако просто для выхода на такие рынки

компании требуются колоссальные инвестиции (еще не гарантирующие

успеха). Тем же, у кого таких инвестиций нет, не остается ничего друго-

го, как начинать «партизанскую борьбу» за узкие рыночные ниши.

Как и любая другая, стратегия фокусирования не гарантирует успе-

ха. Трудности ожидают предприятие на каждом шагу. Во-первых, вы-

бранные продукт или услуга могут оказаться «слишком нишевыми», то

есть интересными настолько малому числу потребителей, что компания

не сможет на них зарабатывать. Например, фотообои и жалюзи с инди-

видуальным рисунком, изготовленные на заказ, пользуются настолько

маленьким спросом, что построить на этой идее даже небольшую ус-

пешную компанию пока не удавалось никому.

Три базовых стратегии

167

Во-вторых, высокий уровень кастомизации может обходиться

слишком дорого. Например, уже несколько раз в Подмосковье запус-

кались проекты по продаже свежего цельного молока, один предпри-

ниматель планировал даже выращивать для этого специальных коров в

экологически чистых условиях. Однако ничем хорошим такие попытки, как правило, не заканчиваются — конечный продукт (молоко) становит-

ся настолько дорогим, что даже состоятельные люди не видят смысла