Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

КФУ? Стоит ли вам пытаться догнать их, и какие у вас для этого есть

ресурсы?

• Видите ли вы из карты отдельные КФУ, набравшие много баллов, но слабо выраженные у всех ваших конкурентов? Например, потре-

бителю нужна оперативная доставка, но ее никто не осуществляет?

Можете ли вы, сделав упор на этот КФУ, выделиться среди конку-

рентов и добиться успеха?

• Если вы благодаря карте КФУ выбрали своих ключевых конкурен-

тов — какие действия вам нужно предпринять, чтобы догнать или

даже обогнать их в конкурентной борьбе?

www.sapcons.ru

152 Глава

9

9.8. Чем отличаться от конкурентов?

Diff erentiate or die («отличайся или умри») — любимый слоган марке-

тологов, провозглашенный еще Джеком Траутом. Если компания хочет

добиться успеха, она должна отличаться от всех, кто с ней соперничает.

Предлагайте покупателю уникальный продукт или услугу, отличайтесь

упаковкой или оформлением витрины, ценами или рекламными сооб-

щениями, местоположением или цветом логотипа. А лучше всем сразу.

Главное — отличаться. Идея УТП, уникального торгового предложения, овладела массами. Стало модно считать, что компания, неспособная

предложить клиентам что-то, чего не могут предложить конкуренты, об-

речена на гибель.

С одной стороны, законы жизни указывают на мудрость данной

идеи. Всю жизнь человек, хочет он того или нет, проживает в конкурен-

тной борьбе — за материальные ресурсы, за положение в обществе, за

внимание противоположного пола. Конкуренция — естественная часть

нашей жизни, сильно влияющая на наше сознание и подход к решению

насущных проблем (отчасти поэтому социализм, отрицающий идею

социальной конкуренции, так нигде толком и не прижился). Логично

было бы, если бы данное правило автоматически переносилось на биз-

нес. Примеры сверхуспешных компаний, таких как Apple, строящих

весь свой бизнес на идее отличия, уникальности, подталкивают нас к

этой мысли.

С другой, я рискнул бы посоветовать относиться к этому изречению

критически, как и к любой другой мудрости в бизнесе, в нескольких сло-

вах дающей универсальный рецепт успеха. Когда Джек Траут писал те

строки, мир бизнеса почти не включал в себя страны Востока и, в час-

тности, Китай. Между тем процветание Китая и его скорое неизбежное

лидерство в мировой экономике зиждется на идее копирования лучших

идей, придуманных на Западе. Китайские компании отнюдь не стреми-

лись отличаться — они, наоборот, в точности копировали американские

и западноевропейские товары, только делали их дешевле. Да, можно

сказать, что китайские товары все же отличаются — низкой ценой, — но

вряд ли Траут именно это имел в виду.

Кроме того, с момента высказывания Траутом идеи дифференци-

ации деловой мир изменился не только благодаря Китаю. В те времена

(и это отражено в книгах Траута), к примеру, считалось, что все авто-

производители должны четко разделяться по нишам. Одни делают вне-

дорожники, другие — добротные недорогие седаны, третьи выпускают

роскошные авто ручной сборки. Однако сейчас вы можете увидеть на

Правильно заданные вопросы

153

дорогах внедорожники от Volkswagen, BMW, Peugeot и даже Cadillac, серии A и B от Mercedes, представительские седаны корейского произ-

водства, бюджетные малолитражки Renault и т. д. А недавно Bentley объ-

явили о выпуске внедорожника. Парадигма уникальности, особости по-

кинула мир автомобилей, и большинство крупных компаний стремятся

охватить все рыночные ниши и ценовые сегменты.

Лидер рынка мобильных телефонов, Samsung, выпускает модели от

самых дешевых до самых дорогих. Успех iPad вызвал к жизни целые ли-

нейки планшетных компьютеров, которые, если как следует разобрать-

ся, вовсе не так сильно отличаются от продукции Apple. Цель их созда-

телей состоит вовсе не в том, чтобы их планшеты отличались от iPad, а

в том, чтобы они были на них очень похожи. Но не настолько, чтобы

попасть под суд.

Производители мебели, компьютеров, детской одежды, водопро-

водных труб и аксессуаров, наручных часов, самолетов и автомобильных

фильтров находятся в непрерывной гонке, стремясь если не опередить

конкурентов, то хотя бы не отстать от них. Если еще 15-20 лет назад одни

компании делали «дорогие» товары, другие «дешевые», третьи «качест-

венные», четвертые «удобные», то сейчас большинство компаний стре-

мится закрыть все сегменты, выпуская и бюджетные модели, и преми-

ум-класс. Особенно этот тренд обострился в годы рецессии, когда пред-

приятия, традиционно нацеленные на верхний сегмент, столкнулись

со сжатием спроса и решили вторгнуться на территорию тех, кого еще

вчера даже не считали конкурентами, выпустив «дешевые» и «бюджет-

ные» версии своих товаров. Осенью 2013 года Apple объявила о выпуске

«бюджетного» iPhone (хотя не такой уж он, в сущности, дешевый), а за

полтора года до этого — об iPad Mini с диагональю 7 дюймов, хотя еще

несколько лет назад Стив Джобс с негодованием отрицал саму возмож-

ность этого.

Но даже если вы все равно пытаетесь быть не такими, как все, это не

сильно облегчает вам задачу. Любая новая идея копируется за считанные

месяцы, и ваше ноу-хау может уже завтра, с незначительными измене-

ниями, появиться в каталоге вашего основного конкурента. Более того, сам характер инноваций тоже изменился. Инновационным развитием

и НИОКР в условиях нынешней бешеной рыночной гонки занимают-