Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

переплачивать столько. С такими же трудностями сталкивается любой

бизнес, пытающийся продавать свежие продукты.

В-третьих, в какой-то момент ниша, наоборот, станет привлека-

тельной для крупных компаний. В поисках путей расширения бизнеса

они могут обратить внимание и на вашу уютную нишу и ворваться туда

со своими низкими ценами, скидками, рекламными бюджетами. Напри-

мер, еще лет тридцать назад выпуск полноприводных внедорожников

считался нишевым бизнесом, а теперь это большой массовый рынок.

В-четвертых, высокие прибыли привлекают к вашему рынку вни-

мание средних компаний. Им кажется, что, зайдя на ваш рынок, они

смогут существенно увеличить рентабельность. Однако в реальности

это часто приводит к тому, что в небольшой нише начинают толкаться

локтями слишком много компаний, а размер ниши от этого отнюдь не

увеличивается. Все это приводит к общему падению рентабельности и

выручки.

Вывод

Компании, выбравшей для себя стратегию фокусирования в качес-

тве базовой, необходимо найти рыночную нишу (продукт, потребитель-

ский сегмент, географическую область), в которой она могла бы достичь

значительного успеха и добиться существенного превосходства. При

этом размер ниши должен быть не слишком привлекательным с точки

зрения крупных игроков, а позиции компании в данной нише должны

выглядеть незыблемыми, чтобы не возбуждать в конкурентах желания

покушаться на ее прибыли.

Лидерство по издержкам

Лидерство по издержкам подразумевает, что компания сумеет за

счет каких-либо ресурсов (ноу-хау, автоматизация, уникальный доступ

к дешевым сырьевым или трудовым ресурсам, эффект масштаба и т. д.) добиться существенного превосходства перед конкурентами по себесто-

имости своего товара. Это преимущество может быть пущено на повы-

шение доходности предприятия или увеличение его рыночной доли.

www.sapcons.ru

168 Глава

10

Как правило, эту стратегию выбирают предприятия, работающие на

старых, устоявшихся рынках, где сложно добиться ощутимого превос-

ходства в продукте. Лидерство по издержкам, как правило, подразуме-

вает большой объем продаж, так что такая стратегия больше подходит

средним и крупным компаниям.

Например, первые западные компании, перенесшие производство

в Азию или Африку, получили существенные рыночные преимущест-

ва — рабочая сила там была очень дешевой, и компании с высокой долей

ручного труда в себестоимости могли далеко оторваться от конкурентов.

Одежный и обувной рынки, к примеру, знают много историй успеха, связанных с такой стратегией. Правда, конкуренты недолго наблюдали, как их обходят, и тоже устремились в беднейшие страны в поисках де-

шевого труда.

Традиционные лидеры по издержкам часто экономят на маркетин-

ге, среди компаний с такой базовой стратегией не так много известных

брендов. Точнее, порой они становятся известны, но не благодаря рек-

ламной кампании, а за счет низких цен — как известно, низкие цены

очень хорошо рекламируют сами себя. В России одним из ярких при-

меров успешного применения стратегии лидерства по издержкам стала

сеть «Магнит».

Для многих компаний лидерство по издержкам — единственно

возможная стратегия. В качестве примера можно назвать китайских

производителей сотовых телефонов, продающих их под собственными

марками. У них нет ресурсов на разработку уникальных технологичес-

ких решений, мощностей для выпуска высококачественного продукта, средств на создание транснационального бренда. Стратегия фокусиро-

вания тоже подходит им плохо, так как на рынке сотовой связи не так уж

много привлекательных ниш. В итоге им не остается ничего другого как

копировать наиболее удачные идеи европейских и американских кон-

курентов, максимально удешевлять их и продавать любителям получить

все сразу и по низкой цене.

Лидерство по издержкам не нужно путать с концепцией низких цен.

Не каждый дискаунтер обязательно имеет самые низкие издержки. На-

пример, компании «Техносила» и «Эльдорадо» некоторые время назад

сошлись в кровавой рекламной схватке за самую низкую цену на полке, к удовольствию пользователей Интернета — те радостно выкладывали в

Сеть фото висящих точно друг напротив друга рекламных щитов двух

пикирующихся компаний. Однако это не означает, что компании стре-

мились к экономии на всем — эта битва развивалась, скорее, в поле мар-

кетинга, а не экономики, два бренда воевали за сознание потребителя, Три базовых стратегии

169

а не за затраты. Целью было формирование имиджа компании с низки-

ми ценами, а не низкие цены как таковые. В сегменте бытовой техни-

ки вообще быть лидером по издержкам очень непросто — здесь почти

невозможно стать «Магнитом», открывая крошечные магазинчики в

небольших населенных пунктах и экономить на отделке торгового зала.

Похожим путем в свое время шла «Евросеть» — благодаря агрессивной

рекламе сеть создала репутацию компании с низкими ценами, хотя в ре-

альности дешево продавались лишь некоторые знаковые модели, а на

всех остальных товарах компания вполне прилично зарабатывала.

Стратегия лидерства по издержкам должна быть четко продумана

и подкреплена реальными возможностями сэкономить. Например, в

США и Западной Европе авиакомпании-дискаунтеры действительно

могут сэкономить на ключевых статьях затрат. Они летают только из

аэропортов «второго эшелона» и прилично экономят на аэропортовом