Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

обслуживании. Самолет зарабатывает владельцам деньги только тогда, когда находится в небе, поэтому время его пребывания на земле сво-

дится к минимуму. В российских же аэропортах фактически отсутству-

ет конкуренция на обслуживание воздушных судов и поставки топли-

ва, поэтому дискаунтеры закупают эти услуги по тем же ценам, что и

обычные компании. До тех пор, пока ситуация в российских аэропортах

не изменится, формат авиадискаунтера в нашей стране не приживется.

Банкротство SkyExpress и «Авианова» — тому свидетельство.

Стратегия лидерства по издержкам подразумевает постоянную

борьбу за каждый рубль. Лидером по издержкам нельзя быть наполови-

ну. Это трудный хлеб, поскольку какие бы низкие цены вы ни держали, рано или поздно кто-то сумеет предложить цены еще ниже. Возможно, в будущем подобный шаг сведет этого конкурента в могилу, возможно, он сделает это от простого неумения просчитывать экономику предпри-

ятия, но в краткосрочном периоде вам придется отвечать на вызов и еще

больше опускаться в цене.

При этом работа с низкой наценкой подразумевает очень четкое соб-

людение объемов продаж. Ведь малейшее отклонение выручки от пла-

новой утянет компанию в зону убытков — у нее нет «подушки безопасно-

сти» в виде высоких наценок. Чем больше доля постоянных издержках в

затратах вашей компании, тем труднее будет удерживать низкие цены.

Некоторые компании пытаются использовать свое лидерство по из-

держкам не для увеличения продаж, а для роста прибыли. Однако в кри-

зисную эпоху, кончится которая, судя по всему, нескоро, ценовые вой-

ны принимают характер затяжных, и компаниям приходится постоянно

пересматривать принципы ценообразования, чтобы просто остаться на

www.sapcons.ru

170 Глава

10

плаву. Поэтому возможность снизить издержки приходится почти сразу

перекладывать в цены.

Вывод

Стратегия низких цен — очень трудный путь, поскольку требует

постоянного, неусыпного внимания к мелочам. Вам нужно предложить

существенную разницу в цене вашим клиентам, а значит, вы должны до-

биться существенной разницы в издержках с конкурентами. Но главная

проблема — идея снижения цен в борьбе за кошелек потребителя прихо-

дит в голову слишком многим.

Истина где-то посередине

Наблюдая процессы, начавшиеся в бизнесе и вследствие кризиса, и

вследствие бурного развития технологий, я все больше прихожу к мысли, что в будущем концепция четкого следования одной базовой стратегии

отомрет. Уже сейчас учебники по менеджменту осторожно рекомендуют

придерживаться одной базовой стратегии, но «с элементами других». На

свободных рынках с открытой конкуренцией трудно выжить, всю жизнь

оставаясь в одном русле. В условиях стагнации экономики компании по

всему миру пытаются максимально широко раскинуть сети, пытаясь од-

новременно быть и эксклюзивными, и дешевыми, и специализирован-

ными, и массовыми. Куда бы вы ни направились, везде вас ждет жесто-

кая конкуренция.

Большинству компаний приходится сращивать две (или даже все

три) базовых стратегии, смешивая их в тех или иных пропорциях. Чаще

всего смешению подвергаются стратегии дифференциации и лидерства

по издержкам — компании одновременно делают ставки на умеренную

инновационность (новые продукты, но не радикально отличающиеся от

традиционных, и только в массовых сегментах) и снижение издержек

(а за ними — цен). Например, производители бытовой техники посто-

янно усовершенствуют свою продукцию (хотя революционных техноло-

гических прорывов давно видно не было) и обязательно держат в ассор-

тименте бюджетные модели.

Некоторые компании делают больший упор на цены и издержки, чем на инновации, хотя без обновления ассортиментного ряда в наше

время на рынке долго не удержишься. Например, даже в самых недо-

рогих столовых, куда бегают обедать рядовые клерки со скромными за-

просами из соседних офисов, нужно постоянно обновлять ассортимент, так как и клеркам рано или поздно надоест питаться одними и теми же

блюдами, даже при самых низких ценах.

Три базовых стратегии

171

Порой к двум базовым стратегиям добавляется третья — компании

создают отделы, подразделения, а порой и дочерние компании по работе

с нишевыми продуктами или узкими рыночными сегментами. Компа-

нии стараются закрыть любые рыночные потребности — от индивиду-

ального выпуска на заказ до массового производства с низким качест-

вом. В конце концов, кризис кризисом, а задачи роста для бизнеса никто

не отменял, и главные менеджеры компаний ищут возможность зарабо-

тать повсюду.

Рынок труда предъявляет все более высокие требования к сотруд-

никам — помимо образования работодатели требуют и опыта работы, и

достижений, и специальных дополнительных знаний. Для того чтобы

найти мало-мальски приличную работу, кандидату уже недостаточно

быть специалистом в какой-либо одной области, он должен обладать

широким кругом знаний и компетенций. Подобно этому и к компани-

ям предъявляются рынком все более высокие требования, и узкая спе-

циализация все реже становится преимуществом, порой обращаясь в

недостаток. Одного корневого преимущества становится недостаточно

для успеха — компаниям приходится наращивать компетенции в новых

областях

Не забывайте о ресурсах

Однако, смело смешивая стратегии, не стоит забывать, что ресурсы

у компании ограниченны. Какими бы привлекательными ни выглядели