Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

новые идеи, новые товары, новые регионы или рыночные ниши, у ком-

пании может не хватить ресурсов для охвата новых направлений. При-

чем материальные ресурсы в этом вопросе — далеко не всегда главная

проблема. Главным ограничением для компании становятся квалифи-

цированные кадры. Особенно остро эта проблема стоит в России, стране

самоучек в бизнесе. Поэтому компаниям крайне редко удается сменить

стратегический курс. Даже самые успешные предприятия порой оказы-

ваются успешными в чем-то одном и выглядят совершенно беспомощ-

но перед лицом новых задач. Ведь смена стратегической ориентации не

ограничивается принятием правильных решений — сотрудникам при-

ходится менять образ мышления и осваивать новые компетенции, а это

очень непросто и никогда не происходит быстро.

Приведу два примера из личной практики — в чем-то противопо-

ложных, а в чем-то очень схожих. В одном случае компания привык-

ла выпускать «качественный» продукт и очень этим гордилась (хотя

по качеству он все равно уступал зарубежным аналогам). Между тем

рынок требовал снижения цен на продукт, пусть даже в ущерб каче-

www.sapcons.ru

172 Глава

10

ству — в восприятии потребителя наши изделия, как и товары конку-

рентов, давно стали «бюджетными» и «недорогими, но практичными».

Но когда я попытался запустить проект по выпуску продукта с низкой

ценой и приемлемым качеством, я столкнулся с сопротивлением на всех

уровнях — от технологов до менеджеров по продажам. Они считали, что малейшее снижение планки качества «разрушит репутацию компа-

нии». Хотя на самом деле репутации компании куда больше вредили ее

ничем не оправданные высокие цены — качество было все равно хуже, чем у импорта, ничего уникального в товаре не было, и никакого объ-

яснения завышенной цене ни дистрибуторы, ни конечные потребите-

ли не видели.

В другом случае я, наоборот, выводил из ассортимента бюджет-

ный продукт, дешевый и некачественный, мода на который стреми-

тельно проходила. Когда-то компания начинала свою деятельность с

продажи данного продукта, привыкла работать с ним, лет десять назад

он приносил неплохую выручку. Но полные аналоги данного продук-

та давно продавали все конкуренты, цена (и маржинальная прибыль) резко упала, качество продукта заметно ухудшилось. Более того, пот-

ребители, столкнувшись пару раз с очевидной недолговечностью это-

го решения, стали переключаться на другие — красивые, практичные, пусть и чуть более дорогие изделия. Тренд был очевиден — потреби-

тельский спрос смещался в сторону более качественного товара. Дело

было в разгар кризиса, поддерживать широкий ассортимент по обеим

товарным группам компании было не под силу, от чего-то нужно было

отказываться. Я принял очевидное решение отказаться от бюджетного

сегмента, инвестировав высвободившиеся оборотные средства в более

качественный товар. Сотрудников охватила настоящая паника. Они не

могли себе представить, как можно жить дальше, не продавая старый, добрый дешевый товар, хотя никто, включая финансового директора, не мог ответить мне на вопрос, как можно профинансировать закупки

нового товара, не выводя старый. Пришлось проявить твердость и на-

стоять на своем решении — как позже выяснилось, совершенно пра-

вильном.

Заметьте — в обоих случаях речь не шла о революционных страте-

гических преобразованиях. По сути, это была рутинная адаптация ас-

сортимента к требованиям рынка. Однако она вытолкнула сотрудников

из привычного комфортного русла и заставила смотреть на себя, свою

продукцию, свою компанию под другим углом.

А теперь представьте, что вы решили радикально сменить направ-

ление. Готовы ли ваши сотрудники к таким переменам? Достаточно ли

Три базовых стратегии

173

у вас квалифицированных кадров для осуществления задуманного? Как

вы будете смягчать напряжение внутри коллектива, которое неизбежно

возникнет?

Например, квалифицированный повар может приготовить и деше-

вый салат, и дорогой. Но высокая кухня и бюджетный общепит предус-

матривают различное отношение к издержкам и себестоимости. Повару, привыкшему не считать отходы и заботящемуся только о качестве то-

вара, будет очень сложно переключиться на выпуск дешевого продукта, где все обрезки должны идти в дело.

Технологу, привыкшему работать с качественными европейскими

компонентами, будет очень трудно переключиться на китайские или

российские. Сотруднику отдела персонала нелегко будет перестроить-

ся с «потокового» набора дешевой рабочей силы на подбор эксклюзив-

ных кадров (и наоборот). Механику, привыкшему обслуживать автопарк

российского производства, может, как ни странно, оказаться трудно ра-

ботать с иномарками — они требуют другого подхода.

Противоречия

Смешивая стратегии, не нужно забывать, что некоторые их элемен-

ты очень плохо смешиваются между собой. Например — эксклюзивные

свойства товара и низкая цена (то есть и низкая себестоимость). Внедре-

ние параллельно стратегии дифференциации и лидерства по издержкам

хорошо работает только тогда, когда вы постоянно разрабатываете и

ставите на поток новые продукты со все более низкими ценами. То есть

суть дифференциации, отличия от других, заключается именно в низких

ценах. А если корень вашей дифференциации в технических инноваци-