Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

рении, не просто мечта о будущем, а план-график, со сроками и ответс-

твенными, с вехами и привязанной к ним мотивацией.

Стратегия — это последовательность в решениях. Это умение при-

держиваться выбранного курса даже когда отдельные сделки, не уклады-

вающиеся в этот курс, обещают легкую, но краткосрочную прибыль.

Будем рады помочь

Мы будем рады, если эта книга поможет вам научиться мыслить

стратегически — каждый день, каждую минуту. Мы будем рады, если

www.sapcons.ru

194 Глава

14

благодаря вашему стратегическому мышлению ваша компания станет

успешнее — заработает больше, увеличит свою рыночную долю или

выйдет на новые для себя рынки. Это будет нашим маленьким вкладом в

повышение конкурентоспособности экономики нашей страны и ее про-

цветание.

Но вполне возможно, что и после прочтения этой книги у вас ос-

танется много вопросов. Никакой учебник не может заменить собой

практические тренинги или, еще лучше, реальные стратегические сес-

сии под присмотром опытного модератора. Лучший способ стать страте-

гом — разработать стратегию, опираясь на опыт и знания опытного спе-

циалиста. Однажды пройдя этот путь, вы уже сможете двигаться дальше

самостоятельно.

Мы помогаем российским компаниям во всем, что связано со стра-

тегией:

• Мы обучаем навыкам стратегической работы на тренингах

• Мы проводим аудит текущей стратегической работы

• Мы помогаем проанализировать рынок и выявить ключевые тен-

денции

• Мы помогаем разработать стратегию

• Мы ведем своих клиентов в течение первого года реализации стра-

тегии, а если надо — и дольше

Подробности вы можете узнать на нашем сайте — www.sapcons.ru Если что — звоните!

Приложение

Блоги

Автор книги на протяжении нескольких лет ведет блоги и авторские

колонки не только на сайте компании, www.sapcons.ru, но и в ведущих биз-

нес-изданиях в Интернете. Мы публикуем здесь некоторые его колонки.

О советах директоров в частном бизнесе

Россия подошла к опасной черте, за которой может последовать се-

рьезный передел рынков. Дело в том, что бизнес в России начался вдруг

и сразу — в 90-х, когда это стало возможно. Предпринимателями стали

люди одного поколения — те, кому в те годы было 20–30 лет. Только у

них в то время было все необходимое — открытые всему новому мозги, аппетит к риску и готовность вкалывать 24 часа в сутки. С тех прошло

больше 20 лет — сейчас им около 50. Конечно, еще рано думать о веч-

ном. Но уже слишком много, чтобы, как в старые добрые времена, ра-

ботать круглосуточно. Мотивация уже не та — дом есть, дети выросли, каждый следующий миллион давно не кажется ни достижением, ни со-

кровищем. Хочется, наконец, начать пожинать наработанное.

Дети этих 50-летних предпринимателей достигли студенческого

возраста. По печальной моде последних лет все, у кого есть деньги, ста-

раются отправить детей учиться за рубеж. За детьми едут мамы, а очень

скоро туда начинает тянуть и самих глав семейств. Говорят, особняки

на Рублевке стоят пустыми, так как их хозяева давно за бугром (лично

одного такого знаю). Один мой клиент уже одной ногой в Австралии, другой — в Черногории. Причем едут даже бездетные — не туда, а отсю-

да, просто, чтобы уберечь с трудом нажитое.

Но ни в Австралии, ни в Черногории они не смогут (да и не захотят) стать бизнесменами. Страна не та, рынок не тот, да и годы уже не те.

Поэтому, если бизнес не удастся продать так, чтобы выйти на пенсию, вместо себя в России нужно оставить управляющего — надежного и эф-

фективного. Чтобы самому, сидя на далеком пляже с внуками, наблю-

дать, как растет твой банковский счет. Но где ж такого управляющего

найти — чтобы не развалил созданное, а главное — не воровал?

196 Приложение

Истории про воровство, справедливости ради надо сказать, возника-

ют не на пустом месте. Зарплата генерального директора вместе со всеми

бонусами обычно заметно ниже и дохода собственника, и сумм, которые

он, директор, при наличии смекалки и гибкой совести может украсть.

Директор рассуждает: этот бездельник там, в Черногории, получает кучу

денег за просто так, я тут на него вкалываю, а он еще и командует. На

этом негативном фоне любая возможность воровать приобретает особо

соблазнительный вид, и многие этим, очевидно, пользуются. Для жите-

ля страны, в которой многим кажется, что стащить почетнее, чем зара-

ботать, соблазн почти непреодолимый.

Но и без воровства проблем в отношениях собственников и наем-

ных директоров хватает. Вот только некоторые:

1. Собственники ждут от директоров чудес. Как писал Ицхак Адизес, они хотят, чтобы директор «поднял в воздух их подводную лодку».

Завышенные ожидания в будущем неизбежно приводят к разочаро-

ваниям, причем с обеих сторон.

2. Собственники влезают во все. Один мой бывший работодатель, собственник крупной региональной компании, приходил на все

мои совещания — «послушать». Минуте на десятой он не выдер-

живал и начинал комментировать, а еще минут через 20 мне, в

сущности, уже нечего было делать в переговорной — там вовсю

цар ствовал он.

3. Порою собственники влезают не во все, но никогда заранее не го-

ворят — во что именно. Где пролегает граница их интересов и пол-

номочий, они никогда не говорят, а порой, подозреваю, и сами не

знают. Генеральный директор в один и тот же день может быть об-