Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

вперед не стоит. Как и информацию о продуктах, которые вы собирае-

тесь выпустить, чтобы «порвать» рынок. Но если вы, к примеру, видите

своим конкурентным преимуществом на ближайшие три года качество

обслуживания — сообщите о своих приоритетах тем, кто непосредствен-

но занимаются сервисом. Они должны знать, что их работа носит теперь

стратегический характер.

Если вы делаете стратегическую ставку на низкие цены, об этом не-

плохо бы знать отделу закупок и производству. Если ваша стратегия —

инновационные продукты, то ваши отделы маркетинга и R&D должны

уделять приоритетное внимание задаче их разработки.

Сообщая о ключевых стратегических приоритетах исполнителям

и руководителям среднего звена, вы делаете из них своих союзников.

А если подкрепляете это соответствующей сфокусированной мотиваци-

ей — тем более.

Если ваша стратегия — тайна за семью печатями, не удивляйтесь, если ваши подчиненные занимаются чем угодно, только не стратегией.

Стратегия как факультатив

После выслушивания жалоб высшего руководства мы всегда спус-

каемся на уровень ниже и разговариваем с топ-менеджерами и руково-

дителями среднего звена. И очень часто мы видим следующую картину: им прекрасно известны их стратегические задачи, но заниматься ими

некогда. Они привычно жалуются на текучку.

Возможно, это — самая страшная стратегическая ошибка. Если уп-

равленцы занимаются текучкой в ущерб стратегии. Это означает, что

психологически они устанавливают для текучки более высокий при-

оритет. Возможно, это связано с неправильной системой мотивации, но

чаще всего это означает, что текучку они воспринимают как реальную и

www.sapcons.ru

204 Приложение

значимую работу, а стратегию — как факультатив, необязательную при-

хоть руководства.

Подобное заблуждение обходится бизнесу очень дорого. Ведь если

текучку можно переложить на подчиненных, то перепоручать стратеги-

ческие задачи нельзя — их могут курировать только топ-менеджеры. Ведь

только у них есть все для этого — стратегическое мышление, helicopter view, умение расставлять приоритеты, полный доступ к информации и

так далее. Слегка улучшить качество детали может и простой технолог. А

вот превратить это улучшенное качество в конкурентное преимущество

может лишь топ-менеджер (или группа топ-менеджеров).

Поэтому у директоров не должно быть каких-то отдельных планов, кроме стратегических. В их квартальных и годовых планах должны быть

только стратегические задачи, у них должен быть самый высокий при-

оритет. А если им при этом не хватает ресурсов для текучки, так на то

они и топ-менеджеры, чтобы правильно планировать ресурсы, при не-

обходимости запрашивая дополнительные (помощников, заместителей, секретарей). И для того и нужен генеральный директор, чтобы, держа в

голове стратегические приоритеты, правильно эти ресурсы выделять.

Стратегия в вакууме

Если стратегический план не детализирован до самого операцион-

ного уровня, толку от него никакого. Это директор, придя на работу, думает о конкурентных преимуществах, о трехлетнем планировании, о бюджетах и приоритетах. А рабочий, грузчик и кладовщик ни о чем

таком не думают — они вытачивают детали, таскают грузы и пересчи-

тывают палеты. Они делают то, что велено, или то, что заведено делать

изо дня в день. И если в этой ежедневной рутине не нашли отражения

стратегические задачи, не думайте, что они решатся сами собой.

Любое стратегическое решение — будь то вывод на рынок прорывно-

го продукта, выход в новый канал сбыта или регион — при ближайшем, внимательном рассмотрении распадается на сотни мелких, атомарных

действий. Кладовщик должен вовремя отгрузить фуру, бухгалтер — со-

вершить проводку в 1С, маркетолог — подготовить макет этикетки, юрист — согласовать договор аренды и так далее.. Если все эти мелочи

не сделаны или сделаны не вовремя, вся стратегия летит к чертям. Стра-

тегия — это детальный план, а не благородные намерения.

Ориентиры и вехи

Опытные путешественники знают — долгий и сложный маршрут

никогда не прокладывается из пункта А в пункт Z. Точнее, проклады-

Блоги 205

вается, но обязательно через промежуточные точки C,D,E,F и так далее.

И в каждой такой точке путешественник сверяется с курсом и графиком, проверяет сохранность припасов, запрашивает сводку погоды и так да-

лее.. И при необходимости корректирует курс и график прохождения.

Стратегия — это долгосрочный план. Это своего рода маршрут для

компании через рыночные джунгли. Звучит до тошноты банально, но

десятки компаний забывают, что и на этом маршруте нужно расставлять

контрольные точки — если не хочешь слишком поздно узнать о том, что

забрел не туда. Для того и существует система сбалансированных пока-

зателей, причем не только с окончательными (целевыми), но и с про-

межуточными плановыми значениями, чтобы компания могла постоян-

но отслеживать свою стратегическую траекторию и, если надо, вносить

корректировки.

Новый продукт, услуга или канал сбыта должны занять долю 15%

в ваших продажах? Это означает, что на каком-то этапе они будут при-

носить сначала 3%, потом 7%, потом 11% и так далее. Отслеживайте

это. Открыли региональный офис? Он должен выходить на запланиро-

ванные объемы постепенно. Отслеживайте их ежемесячно и сверяйтесь

с плановым графиком.

Новые цеха или офисные здания строятся не сразу, а по графику.

Следите за его соблюдением. Вышла новая рекламная кампания? Со-