Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

руган как за то, что лезет к собственнику с ерундой, так и за то, что

все решает сам.

4. Собственники не умеют и не хотят формулировать цели и задачи, но

жестко наказывают за их невыполнение. Тот же работодатель, ког-

да я пришел к нему с вопросом о задачах, которые он передо мной

ставит, невероятно изумившись, спросил: «Задачи? Я? Если я начну

ставить тебе задачи, я буду облегчать тебе жизнь. Нет, брат, ты давай

сам — а я посмотрю».

Дело не только в недоверии. Да, битые жизнью российские собс-

твенники не доверяют никому, а генеральным директорам в особеннос-

ти. Но проблема еще в том, что собственники — это предприниматели по

духу, мечтатели и визионеры. К управлению бизнесом, ежедневной мел-

кой и скучной рутине по выстраиванию процессов и оптимизации изде-

ржек это имеет мало отношения. Директор, конечно, тоже должен быть

Блоги 197

стратегом и мечтателем, но еще он должен уметь собирать команды, вы-

страивать коммуникации и проводить скучные совещания. Владельцам

бизнеса надо нанимать на работу совершенно не таких людей, как они

сами, — а таких они не понимают, не чувствуют и, как следствие, совер-

шенно не умеют мотивировать. В нашей стране число собственников, по сей день считающих бодрый крик и техничный наезд эффективным

методом мотивации, гораздо больше, чем принято думать. «Я тебе плачу, чего тебе еще надо?» А потом они за кружкой пива жалуются друзьям, что «никто не хочет работать».

Разумеется, не все российские собственники столь карикатурно

одинаковы, среди них есть и весьма продвинутые. Но проблема недо-

верия собственников директорам в России пока что все равно остается

массовой. Как и хрестоматийный «конфликт интересов» — собствен-

ников волнуют долгосрочные потенции бизнеса, а директоров — их

квартальные бонусы, записи в резюме и собственные карьерные пер-

спективы.

Ситуация получается патовая. Целое поколение собственников в

полном составе готовится отойти от дел. Сами они уже не хотят пахать

как рабы на галерах, но и перепоручить «наемникам» нянчить их бизнес

не могут. Выходом может стать корпоративное управление — точнее, его

слегка упрощенный вариант.

Корпоративное управление на Западе возникло в первой половине

XX века, но даже там оно долгие годы носило больше церемониальный

характер. Решения менеджментапроходили ритуал «освящения» совета

директоров, но делалось это быстро и формально, а должность члена СД

считалась синекурой — платили неплохо, а все шишки, случись что, до-

ставались CEO.

Однако в 2002 году был принят закон Сарбанеса-Оксли, и положе-

ние дел сильно изменилось. Публичные компании по всему миру пре-

вращают СД в реально действующий, эффективный управленческий

орган, который, с одной стороны, присматривает за CEO, с другой — не

мешает ему работать. Не только крупные публичные компании, но и не-

большие частные фирмы, акции которых никогда не будут обращаться

на бирже, могут почерпнуть много пользы из идей корпоративного уп-

равления. В том числе и в России.

Главная конструктивная идея корпоративного управления — колле-

гиальность. Одна голова хорошо, а несколько — лучше. Если совет ди-

ректоров собран правильно, если в него вошли эксперты с разносторон-

ними взглядами и различным опытом, экспертиза такого СД будет куда

сильнее экспертизы любого отдельно взятого собственника. Правильно

www.sapcons.ru

198 Приложение

собранная группа знатоков своего дела примет более правильные стра-

тегические решения.

Другой плюс корпоративного управления — контроль над CEO. Ре-

визионная комиссия не даст ему воровать по мелочи, а крупные сделки

можно совершать только с одобрения совета.

Создавая СД, собственник убивает сразу нескольких зайцев.

Во-первых, он может больше не ходить на работу ежедневно. За его

бизнесом теперь есть кому присматривать. Во-вторых, он повышает ка-

чество стратегических решений — над ними теперь работает целая груп-

па экспертов экстра-класса. В-третьих, он может засыпать спокойным

за свои деньги, если нанял в ревизионную комиссию въедливых людей.

Но сколько у корпоративного управления плюсов для частных ком-

паний, столько и минусов. Точнее, трудностей, с которыми придется

столкнуться и собственникам, и директорам.

Собственникам придется смириться с мыслью, что они хоть и пре-

тендуют по-прежнему на все дивиденды, им как лишь одним из членов

СД придется порой соглашаться с решениями большинства.

Российский собственник, привыкший, что в своем бизнесе он и

бог-отец, и бог-сын, и полководец, будет должен собрать все свое му-

жество, чтобы решиться на это.

Генеральным директорам придется свыкнуться с мыслью, что если

раньше им приходилось убеждать в своих идеях только одного или не-

скольких человек — собственников, — то теперь круг слушателей зна-

чительно разрастается, и у каждого свое мнение. Постоянная необходи-

мость убеждать боссов в том, что кажется очевидным, и так набила ди-

ректорам оскомину, а тут количество «боссов» внезапно увеличивается.

Совет директоров — штука тонкая. И на Западе этот инструмент еще

до сих пор настраивают. В солидных журналах то и дело пишут о конф-

ликтах советов директоров и CEO, постоянно залезающих на террито-

рии друг друга. Членам СД психологически сложно за что-то отвечать, не управляя этим ежедневно, — и они норовят «порулить» за генераль-

ного. Генерального раздражает необходимость согласовывать важные