Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты

Кризис смысла жизни, или кризис 30 лет, может вызвать неожиданный спад профессиональной активности. Как правило, к этому возрасту человек уже определился в выборе своего жизненного пути, добился первых успехов, решил задачи, которые ставил перед собой в возрасте около 20 лет. Неожиданно для многих на волне успеха вдруг может возникнуть вопрос: «А к тем ли целям я стремился?». Люди нередко начинают сомневаться в своем выборе. Такой кризис болезненно переживают те, кому не до конца удалось реализовать задуманное или кто испытал разочарование в профессии, бизнесе или в личной жизни. Синдром профессионального кризиса, развивающийся на фоне кризиса смысла жизни, характеризуется снижением деловой активности и отчуждением от коллег. В этих случаях человек может привязаться к алкоголю, начать пренебрегать требованиями трудовой дисциплины, стремиться уйти от выполнения своих прямых обязанностей или даже стремиться как можно меньше находиться на своем рабочем месте или в служебном помещении. Часто людям этого возраста самым удачным средством выхода из профессионального кризиса кажется смена работы. Стресс, связанный с переходом в другую компанию, помогает человеку встряхнуться, новый коллектив вызывает интерес, желание добиться успеха в другой команде. Однако нередко эффект новизны через некоторое время проходит и человек снова возвращается в исходное состояние.

Кризис среднего возраста обычно наступает в возрасте 40–45 лет. В этот период синдром может развиться в силу опасения стать профессионально невостребованным человеком. Психологи отмечают, что кризис среднего возраста особенно тяжело переживают мужчины, занимающие управленческие позиции, поскольку они начинают ощущать, что достигли своего профессионального потолка, получили то, к чему стремились, и не знают, что им дальше желать. В таких случаях ситуация стабильности в компании может вызывать у человека скуку и даже раздражение поскольку на подсознательном уровне он желает новых препятствий и испытаний, которые бы позволили ему себя проявить. Однако при этом многие мужчины склонны переоценивать свои силы и если на самом деле энергии для преодоления препятствий уже недостаточно, руководитель из яркого лидера превращается в молчаливого и замкнутого консерватора.

Спасти положение может продолжительный отдых, смена обстановки, новые впечатления. Любая эмоциональная встряска в той или иной степени обновляет человека и потому по возвращении он сможет продолжать продуктивно и эффективно работать.

Сопротивление новшествам

Рано или поздно в каждой организации наступает время изменений (реформ и перемен). Иногда перемены приветствуются персоналом, который осознает их необходимость и неизбежность. Но чаще руководитель сталкивается с сопротивлением работников как в явной, так и в скрытой форме.

Существуют несколько методов внедрения изменений:

– силовые (принуждение сотрудников выполнять организационные изменения под угрозами применения дисциплинарных взысканий);

– адаптивные (приспособление мероприятий под условия данного коллектива, в условиях свободного времени возможность проводить изменения мягко, дипломатично);

– антикризисные (стратегия, при которой организационные изменения проходят на волне приближающегося или уже наступившего кризиса в компании);

– компромиссные (сочетающие в себе несколько тактик).

Другая классификация делит методы внедрения изменений на четыре основные группы:

– принуждение (силовое внедрение);

– рациональное убеждение (убеждение в необходимости и своевременности реформ, апеллирование к цифрам и фактам);

– перевоспитание (создание новых ценностей) (выстраивание новой корпоративной культуры, в которой предлагаемые изменения являются частью ценностей);

– переговоры (убеждение путем предложения сотрудникам компенсаций и частичного контроля над внедрением изменений).

Единственно верного метода (стратегии) внедрения изменений не существует – все зависит в первую очередь от наличия времени и ресурсов. Так, чем меньше времени и чем меньше можно учитывать мнение персонала, тем скорее выбор остановся на силовой стратегии. И напротив, чем большим временем можно располагать и чем более ценны работники, тем выше вероятность того, что выбрана будет стратегия переговоров и убеждений. В действительности по-настоящему эффективная стратегия внедрения изменений является комплексной и сочетает в себе элементы разных стратегий.

Главная задача руководства компании – донести мысль о неизбежности изменений до сознания персонала и в первую очередь до специалистов по человеческим ресурсам (HR-менеджеров), потому что именно службе персонала предстоит активно включиться в процесс внедрения перемен. Независимо от того, кто является заказчиком и лидером изменений, в каком подразделении и с какой целью они проводятся, на долю HR-менеджера выпадает работа по преодолению сопротивления со стороны персонала.

По сути, перед HR-менеджером стоят две основные задачи:

– информирование сотрудников о переменах и убеждение их в обоснованности и неизбежности реформ;

– контроль внедрения изменений, поощрение лояльных и наказание недовольных.

У любой реформы должен быть заказчик. В этой роли обычно выступает человек, который принимает в компании ответственные решения и распоряжается ресурсами: руководитель подразделения, дочернего предприятия (в холдинге) или первое лицо компании. Задача заказчика изменений – выделить необходимые для проведения реформы ресурсы (человеческие и материальные) и наделить лидера реформ соответствующими полномочиями.

Необходимо назначить лидера изменений – менеджера, который будет непосредственно руководить работой по разработке комплекса необходимых мер и внедрять новые правила в жизнь коллектива. Лидер реформ должен обладать такими качествами, как харизматичность, уверенность в необходимости изменений и авторитет среди ключевых групп. Как правило, он формирует и возглавляет отдельную проектную группу, основной функцией которой является разработка стратегии и внедрение изменений. При этом лидера желательно освободить на время от выполнения обычных обязанностей. Иначе, как показывает практика, он не добьется успеха ни в одной из областей: либо работу запустит, либо проект провалит.

Важно, чтобы спонтанное недоверие не превратилось в непробиваемую линию обороны. Лучшим решением этой проблемы будет намеренное разделение потенциальной группы оппозиционеров. Для этого можно использовать тактику проведения так называемых сепаратных переговоров, когда каждому из топ-менеджеров дают возможность индивидуально ознакомиться с проектом изменений и просят внести свои замечания.

Для того, чтобы преодолеть сопротивление на уровне ключевых групп, необходимо:

– работать с каждым руководителем отдельно;

– позволить менеджеру выразить свои интересы и интересы своего подразделения;

– четко определить срок, в течение которого предложения и поправки к проекту должны быть представлены в письменном виде руководству компании.

Стратегия работы с основным персоналом компании включает в себя элементы убеждения и принуждения. «Просветив» руководстводящий состав, лидеры преобразований и HR-менеджер должны сконцентрироваться на убеждении широких масс. Для этого организуют общее собрание, на котором подробно разъясняют принципы и цели предстоящей реформы. Эффективным ходом может стать организация «горячей линии», создание анонимного почтового ящика или интернет-форума на сайте компании: важно дать всем сотрудникам возможность высказаться и обсудить назревающие перемены.