Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты

Перечисленные факторы влияют на выбор процедуры введения инновации по-разному. Чем выше уровень необходимой руководителю поддержки со стороны подчиненных, тем больше следует отказываться от единоличных, авторитарных процедур управления. Но чем доступнее руководителю релевантная информация, тем с большей уверенностью он может принимать единоличные решения, то есть осуществлять изменение авторитарно.

Ещё одно противоречие состоит в том, что руководителю необходимо принимать компетентное решение проблемы в короткие сроки, и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, конфликты будут разворачиваться на совещаниях и в рабочих группах, а не в подразделениях, но на обсуждение может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут, с одной из точек зрения, считаться показателем некомпетентности самого руководителя в проведении инновации. Тем не менее, у обсуждения есть дополнительная функция – информирование и привлечение к изменению членов управленческой команды и всего коллектива, что без сомнения ведет к принятию новшеств и к снижению их конфликтогенности.

Опыт введения инноваций в различных компаниях и организациях позволяет сформулировать ряд общих рекомендаций по увеличению позитивности восприятия инноваций и снижению вероятности конфликта. Необходимы мероприятия по трансформации восприятия источника инноваций из внешнего во внутренний. Ясно, что до логического завершения данный процесс довести сложно. Однако, возможным представляется компромиссное восприятие, когда первоисточник будет восприниматься как внешний, т. е. присущий руководству, а конкретная технология введения инновации может приписываться самим работникам, т. е. станет в их восприятии внутренним. Позитивность восприятия инновации будет выше, если управленческая команда, линейные менеджеры и все работники будут ощущать, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне, если проект будет иметь поддержку со стороны основных, наиболее уважаемых работников предприятия. Необходимы дополнительные меры по привлечению наиболее референтных работников к участию в подготовке и введении инновации. Актив работников предприятия должен быть в обязательном порядке привлечен к данной работе.

Конфликтогенность снизится, а позитивность восприятия инноваций повыситься, если:

– работники психологически примут причины невозможности работы по-старому;

– работники смогут рассматривать изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней трудовой «ноши», либо если увеличение этой ноши будет компенсировано соответствующим приростом получаемых работниками материальных и нематериальных благ;

– проект изменений будет соответствовать ценностям и идеалам, которые разделяет большинство работников предприятия, был принят в результате решения общего собрания трудового коллектива, будет открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны. Аргументация за введение инновации должна соответствовать базовым ценностям работников и осуществляться на их языке, а не на языке стратегических приоритетов руководства;

– программа изменений будет предлагать некий новый управленческий или технологический опыт, которым можно заинтересовать работников;

– работники будут чувствовать, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность;

– работники будут привлечены к диагностике основных проблем предприятия и почувствуют важность изменений в деле решения выявленных проблем;

– разработчики изменений смогут провести в несколько этапов дискуссию с оппонентами из число работников, разобраться в обоснованных возражениях оппонентов и снять возможные опасения работников;

– выясниться, что имеет место непонимание работниками сути новшеств, и будут проведены мероприятия по получению обратной связи о восприятии проекта работниками и по прояснению для работников его целей и задач;

– в процессе серии дискуссий удастся повысить доверие и поддержку со стороны рабочих к руководителям.

Своевременная обратная связь делают планируемые инновации более понятными и убедительными для сотрудников. Коллегиальность информационной подготовки решений в сочетании с их методической корректностью снимает необходимость в приложении избыточных усилий при введении новшества.

Предприятие может иметь ряд подсистем, между которыми могут возникать противоречия. Если противоречие получает развитие, возникает конфликт. Чем активнее и динамичнее предприятие, тем чаще в ее деятельности возникают основания для больших и малых конфликтов. Поэтому очень важно понимать истоки конфликтов и уметь управлять их течением и разрешением.

Первая группа причин возможных конфликтов в организации может проистекать из нарушения принципов строительства предприятия, разработанных классической теорией менеджмента: принципов департаментализации, разделения власти, диапазона контроля, делегирования и соответствия. Вторая группа причин возможных конфликтов может состоять в процедурной и технологической неопределенности в условиях инновации. Работники по-разному относятся к неопределенности ситуации, возникающей при подготовке инноваций. Руководители часто склонны к большей определенности, следовательно, потенциальный рост неопределенности при инновациях больше психологически затронет линейных руководителей, чем рядовых сотрудников.

Третья группа причин – многоначалие. Не структурированность системы управления всегда ведет к более высокой конфликтогенности. Но при определенных структурах управления, где многоначалие введено осознанно и поэтому в большей степени регламентировано, вред меньше, чем в традиционных организационных структурах, где многоначалие является последствием неупорядоченности управления и не предусмотрены процедуры очередности выполнения поручений разных руководителей.

Четвертая группа причин – у руководителя слишком много подчиненных. Это может быть также последствием неупорядоченности управления и может вести к потере руководителем контроля за рядом подчиненных. Если те недостаточно добросовестны, то несправедливость в оплате труда может вести к серьезному размежеванию в среде рядовых сотрудников.

Пятая, но далеко не последняя, причина – порочный круг в управлении, когда власть, ответственность, средства, функции нечетко или диспропорционально распределены между руководителями.

Преодоление прессинга на работе

Прессинг – это:

– условия работы, в которых регулярно совмещается цейтнот и высокая степень ответственности. В ряде случаев к этим факторам могут также добавиться манипуляции – попытки других людей (обычно имеющих более высокий статус в организационной иерархии) оказывать давление и так или иначе влиять на работу;

– совокупность нескольких факторов. С одной стороны – это нехватка времени, с другой – неточная постановка задач, с третьей – часто меняющиеся решения, планы, установки.

Работать под давлением, как правило, приходится в период проведения каких-либо масштабных и ответственных мероприятий, таких как, например, сдача проекта, презентация нового продукта. Необходимость работать в условиях прессинга часто возникает в периоды отчетности или завершения проектов. Впрочем, обычно такие ситуации возникают тогда, когда организация труда сама по себе носит авральный характер при котором периоды полной расслабленности и «ничегонеделания» неизбежно чередуются с периодами высокой напряженности.

Причинами попадания под пресс могут быть также конфликтные ситуации: агрессивное поведение конкурентов, разногласия с клиентами, партнерами, руководством. Типичный пример давления конфликта часто возникает, когда в компанию приходит топ-менеджер со стороны, в то время когда на эту позицию претендовали сотрудники компании. В таком случае новому руководителю приходится некоторое время работать в условиях прессинга.

Кроме того, существует такое понятие, как «информационный прессинг». Такие ситуации возникают, когда помимо выполнения основной работы приходится одновременно отвечать на большое количество писем, звонков и SMS-сообщений. Под давлением различной информации у работника теряется концентрация и неизбежно появляется готовность отреагировать на новое сообщение, вместо того чтобы полностью посвятить себя выполнению текущей задачи.

Для того чтобы справляться с работой, проходящей в условиях прессинга, нужны, главным образом, опыт, эмоциональная устойчивость и умение концентрироваться.

Под умением работать в условиях прессинга понимается способность показывать высокий результат в заданных условиях, что в первую очередь зависит от опыта и профессиональных компетенций сотрудника. Однако для профилактики эмоционального выгорания, поддержания стабильной рабочей формы и обеспечения развития, несмотря на не самые комфортные условия, просто опыта и профессиональных качеств явно недостаточно. В таком случае необходимы специфические личностные (или полупрофессиональные) характеристики, как то: