Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Мерфи застонал:

— Может быть, им просто нравится бюрократия?

— С другой стороны, есть и хорошие новости, — продолжала Сара. — Эти три партии имеют спецификации, которые позволяют нам варьиро­вать соотношения температуры и давления. Обычно композиты нужно выдерживать в автоклаве при низкой температуре и низком давлении. Но если мы повысим температуру и давление, то, возможно, создадим условия, позволяющие материалам проводить в «Годзилле» меньше вре­мени.

— Насколько меньше?

— Пока не могу сказать абсолютно точно, — призналась Сара. — Мы должны провести кое-какие тесты. Но думаю, что вполне реально сокра­тить это время до шести-восьми часов.

— То есть мы сможем сделать работу не за три дня, а за один! — вооду­шевленно воскликнул Мерфи. — Это бы нам здорово помогло.

— Вашим вопросом занимается Джо Тассони. Если он говорит, что это можно сделать, то на его заключение можно положиться.

Ах вот как... А почему вы поручили это Джо? Я спрашиваю потому,

что хотел бы знать, когда именно получу результаты.

Сара рассмеялась:

За последнее время он здорово изменился в лучшую сторону. Я хочу

сказать, что это тот же старый добрый Джо Тассони, но мы убедили его соблюдать правила эстафеты. И его штабели с каждым днем становятся все меньше и меньше. Кроме того, я выделила ему новую ассистентку, которая помогает Джо оставаться в рамках графиков. Мне кажется, что она ему понравилась; заметно, что на его стряпне она уже набрала до­брые пару килограммов.

— Хорошо, мы напомним Джо о том, что любые улучшения в работе «Годзиллы» помогают ему увеличивать размер собственного бонуса, — хитро сказал Мерфи.

— Мерф, он прекрасно знает об этом. Все аналитики знают, что резуль­таты Hi-T влияют на их бонусы.

— Тогда скажите ему, — попросил Мерфи, — что когда я в следующий раз приеду в Роквилль, то привезу с собой ребрышки по-мемфисски. Я знаю — он их обожает.

Глава 18

Дождливым субботним днем Эми вошла в кухню и услышала стран­ный жужжащий звук, доносившийся из подвала. Она спустилась по сту­пеням и заглянула в прачечную. Там священнодействовала Мишель. Стиральная машина работала, сушилка вертелась, выжимая воду Кроме того, Мишель протянула веревки от одной стены к другой и сушила бе­лье на них. Для ускорения процесса сушки она поставила в ряд несколь­ко вентиляторов — и вся прачечная была наполнена потоками воздуха. Эми изумленно застыла и несколько минут не могла сказать ни слова.

— Сушилки не хватает, — невозмутимо объяснила Мишель. — Поэто­му я улучшаю работу ограничения.

— Ну что за толковая девушка! — восхищенно рассмеялась Эми.

—Да уж, приходится, иначе я проведу здесь всю ночь. Так как нам теперь надо стирать вещи бабушки и дедушки, объем работы увеличился вдвое.

На прошлой неделе Зельда перенесла операцию по замене коленного сустава и теперь постепенно приходила в себя. Поэтому вся стирка пере­местилась в подвал Эми.

— Если бы только мне помогал мой брат, — проворчала Мишель.

— Бен помогает всем нам. Он присматривает за дедушкой, а это совсем непросто.

Эми подошла к корзине с мокрым бельем и начала помогать дочери.

— Улучшение работы ограничения, — сказала она, — просто отлич­ная идея.

— Ты думаешь, что я не слушаю, когда ты рассказываешь о работе, — ответила ей Мишель, — но я впитываю каждое слово.

— Отлично, ты меня очень порадовала! — воскликнула Эми.

* * *

Прошло чуть больше года после того весеннего дня, когда участники совещания у Эми добавили несколько новых листьев и ветвей к своему дереву реальности. И теперь оно выросло.

Хронические проблемы с производством в Оуктоне стали достоянием прошлого. После того как «Годзилла» была признана системным огра­ничением и назначена на роль барабана в операционной деятельности, все остальное синхронизировали в соответствии с ее деятельностью. Си­стема стала надежной и предсказуемой. Как только материалы поступа­ли в цех, они быстро ставились в очередь в зоне автоклава. Временной буфер, рассчитанный Мерфи и его командой, обеспечивал постоянную и последовательную загрузку «Годзиллы» — она никогда не простаи­вала и всегда была задействована. По окончании работы гигантского автоклава незавершенное производство двигалось по потоку с той же неизменной скоростью, укладываясь во временной буфер в цехе. План отгрузок был составлен так, чтобы готовые изделия появлялись в соот­ветствующей зоне как раз к моменту подачи грузовиков. Серьезные сбои в системе могли произойти только в результате поломки оборудования или бедствия аналогичного масштаба, но благодаря программе профи­лактического ремонта, разработанной Куртом и Мерфи, серьезные по­ломки были практически невозможны.

Также в полную силу заработала система пополнения запасов в фикси­рованные интервалы времени, основанная на вполне надежных расчетах времени пополнения запасов, потребленных вследствие текущего уров­ня спроса. Эта система, предложенная Мерфи Магуайером, смоделиро­ванная и внедренная Джейро Пеппсом, усовершенствованная Уэйном Ризом и его сотрудниками из Хайборо, оказала позитивный эффект как на операционную деятельность, так и на финансовые результаты ком­пании. Складские запасы находились на уровне, достаточном для обе­спечения производства — ив частности, «Годзиллы», то есть барабана. Но вместе с тем этот уровень был относительно низким, что позволяло значительно сэкономить оборотные средства. В зависимости от материа­ла такая экономия составляла в среднем около тридцати процентов — и Уэйн работал над тем, чтобы еще сократить этот показатель, в особен­ности по более дорогостоящим материалам. Во времена, когда кредиты становились слишком дорогостоящими и труднодоступными, это могло стать значительным преимуществом для развития компании.

В F&D, работавшем под руководством Сары Швик, внедрение принципа «Эстафета» привело к общему ускорению потока работы. Распыление уси­лий встречалось все реже, так как люди по разным причинам предпочи­тали оптимизировать свою загрузку, а любые случаи нарушения установ­ленных правил встречались руководством с большим неудовольствием.

По сути, работа над одним заданием в единицу времени строилась по тем же принципам, что и в Оуктоне, но простая система приоритетов, вне­дренная Сарой, позволила повысить гибкость и продуктивность деятель­ности. Поначалу приоритеты заключались в основном в оптимизации сроков обработки производственных заказов, что позволяло ускорить производство. Но затем Сара улучшила систему так, что в ней формиро­вался поток приоритетных проектов, направлявшихся сотрудникам F&D с таким расчетом, чтобы можно было снизить спрос на критически важ­ные ресурсы в один и тот же период времени. Подобная упорядоченность позволяла четко структурировать проекты по их приоритетности в пря­мой зависимости от сроков поставок готовых заказов клиентам. Если сро­ки были более гибкими, приоритеты по таким заказам смещались.

Теперь у Сары были развязаны руки для того, чтобы заняться пробле­мой, за которую она мечтала взяться очень давно, — разобраться с «пет­лей». Она вместе со своими единомышленниками в F&D хотела решить эту задачу не так, как это сделали бы несколько лет назад, — залатать тут, подкрутить там... Сара намеревалась расправиться с проблемой кардинально — раз и навсегда. В соответствии с этим она позициони­ровала Джо Тассони и других аналитиков как основное ограничение, то есть барабан в F&D, а затем создала буфер, обеспечивающий аналити­ков всем необходимым. Была проделана большая работа для того, чтобы аналитик, открывающий файл проекта, находил в нем все нужное для своевременного утверждения заказа. Ему уже не приходилось повторно отправлять проект в лабораторию для исправлений, уточнений или до­полнений. Как и было обещано, из должностных обязанностей аналити­ков исключили все второстепенные работы. Совокупность принятых мер дала хороший результат — аналитики в несколько раз повысили произ­водительность и качество своей работы из-за отсутствия отвлекающих факторов, более качественной входящей информации и возможности концентрироваться на самых важных задачах.

Ближе к концу года Сара нашла «чудотворца» — достойную заме­ну Виктору Кузански. Им оказался доктор Марвин Крест, выдающийся и уникальный ученый, оказавшийся при этом неудачливым предприни­мателем. Основанная им небольшая компания просуществовала недолго и благополучно пошла ко дну, а он обрел свое место в области академи­ческой науки. Однако Доктор Марв, как его вскоре стали неофициально называть в F&D, не только обладал ценными знаниями в научной обла­сти — он еще и прекрасно понимал, как надо заключать сделки.