Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Вводная. Мы адаптируем программу WING 4-L для того, чтобы ис­пользовать «Годзиллу» в качестве системного ограничения и для со­ответствия принципам быстродействия, то есть скорости движения в определенном направлении.

В результате...

Данные и отчеты системы WING более четко отражают нашу опера­ционную деятельность.

И...

Мы отказываемся от концепций, применение которых было вызва­но неправильными предположениями в прошлом, и улучшаем свои решения.

Глава 17

Джо Тассони, скептически относившийся к любой организации и с большим подозрением воспринимавший идеи любых менеджеров, был совершенно не убежден в эффективности системы «Эстафета» не­смотря на то, что Сара, Уэйн и Эми персонально встречались с каждым из аналитиков F&D, чтобы объяснить их особый статус в работе с си­стемным ограничением. Джо категорически противился идее ограни­чения. Он так активно качал головой в знак отрицания всего услышан­ного, что в один прекрасный момент чуть не упал со стула. Чуть позже он попросил о дополнительной личной встрече с Сарой Швик якобы для того, чтобы получить разъяснения, — на самом деле он просто хотел по­жаловаться.

— Я не понимаю, почему вы хотите, чтобы люди делали... Как это на­зывается? Одну задачу за другой?

— Да. Система одной задачи, — напомнила Сара. — Заниматься са­мыми важными делами последовательно, одно за другим. Концентриро­ваться. Заканчивать одну работу. Затем переходить к следующей самой важной задаче.

— Почему это лучше многозадачности? — недоумевал Джо. — Здесь нет никакого смысла! В вашей системе вы завершаете всего одну задачу. В прежней вы могли решить несколько задач.

— Вы правы, можно сделать много. В прежней системе вы могли рабо­тать над несколькими задачами, однако выполнение каждой из них за­нимало больше времени.

— Не уверен, что могу с вами согласиться, — покачал головой Джо. — Сидя за рулем, я могу выполнять несколько задач одновременно — есть завтрак, надиктовывать письма, говорить по мобильному телефону и де­лать еще что-то.

12 Новая цель

— Но неужели, Джо, вы не замедляетесь вследствие этого? Неужели работа над несколькими задачами не вынуждает вас приехать в назна­ченную точку позже обычного?

— Замедляюсь? С чего бы это? — удивился Джо.

— Джо, я как человек, регулярно ездящий на велосипеде в пригород­ных вашингтонских пробках... — Она остановилась. — Ладно, не об­ращайте внимания. То, что вы делаете во время управления машиной, касается лишь вас и полиции, контролирующей соблюдение правил до­рожного движения. Но здесь, на работе, мы хотим, чтобы вы играли по правилам компании... По новым правилам. Поймите, Джо, вы работаете слишком много. Мы очень беспокоимся, чтобы вы не ушли от нас — на более спокойную работу или, извините, прямо в могилу.

Джо опустил голову. Ему слишком хорошо были знакомы эти страхи. На другой работе он получал бы значительно меньше, а в могиле не по­лучал бы вообще ничего.

— Хорошо, хорошо, — поспешно сказал он. — Я могу попробовать. Объясните еще раз, чего вы хотите?

— Последовательного исполнения задач, — терпеливо повторила Сара. — Вы знаете, что такое эстафетная гонка?

— Да, я однажды был на Олимпийских играх.

— Хорошо. Представьте себе участника эстафеты на беговой до­рожке.

Сара приняла позу бегуна, пытаясь хоть немного его рассмешить.

— Вы и все другие сотрудники F&D будете вести себя подобно это­му бегуну — в полной готовности и ожидании. Когда вам вручают про­ект — эстафетную палочку — вы начинаете бежать...

Она попыталась побежать на месте.

— Хорошо, допустим, я уже бегу, — откликнулся Джо.

— Возможен один из трех результатов. Первый — вы добежите до фи­ниша — разработаете график тестирования, проведете оценку данных или сделаете что-то еще.

— Хорошо.

— Второй — вы можете быть заблокированы — то есть будете не в со­стоянии завершить работу, поскольку вам потребуются альтернативное мнение или дополнительные данные от кого-то еще.

— А третий результат?

— Вы должны остановить данную работу, чтобы заняться какой-то за­дачей, имеющей более высокий приоритет.

— А, вот видите! Я предсказываю, что это будет происходить все вре­мя! — торжествовал Джо.

— Нет, Джо, мы устанавливаем приоритеты с таким расчетом, чтобы подобный результат был крайне редким явлением — как в вашем случае, так и с другими аналитиками, — заверила его Сара.

— А что произойдет, если мне нужно подумать о чем-то другом? — вкрадчиво спросил он.

— Пожалуйста, думайте! Это же часть аналитического процесса!

—А что если мне нужно подумать об этом пару дней? Или неделю?

—Тогда считайте себя заблокированным,—ответила Сара. — Смотри­те, я отлично понимаю, что в вашей работе присутствует творческий эле­мент. Но вам нужно будет максимально сконцентрироваться на одной- единственной, наиболее важной на данный момент задаче. Как только вы получаете эстафетную палочку, пробегите нужную дистанцию; не стоит метаться во все стороны, пытаясь одновременно пробежать шесть или семь дистанций.

Джо вздохнул и огляделся по сторонам.

— А что насчет моей системы штабелирования? — печально спро­сил он.

— Вы можете сохранить ее, — примирительно сказала Сара, решив не затевать вторую битву, не выиграв первой.

— Molto bene [42] — облегченно вздохнул Джо.

Противостояние в F&D напоминало скорее партизанские вылазки, чем широкомасштабные сражения. Как-то раз один из аналитиков — не Джо Тассони, — когда его спросили о заказе, который ждал согласования уже несколько дней, закатил настоящую истерику и в гневе выскочил на ули­цу. К счастью для обеих сторон, он вернулся на работу следующим утром и подписал все заказы. Это был, пожалуй, самый драматичный инци­дент. Тем не менее в течение лета и осени периодически наблюдались не­большие недоразумения, обиды, неурядицы, пассивное сопротивление и скрытые стычки.

42

Очень хорошо (итал.).

Сара поняла, что самая сложная часть ее работы заключалась в том, чтобы побудить людей подчинить собственные нужды, склонности, ин­тересы или комфорт насущным потребностям системы и ее ограниче­ниям, то есть аналитикам. Только в этом случае система могла усилить поток и стать менее хаотической. Однако некоторые из аналитиков,

несмотря на свой профессионализм, никак не могли свыкнуться с этой мыслью.

Как правило, все менеджеры, особенно амбициозные, хотят знать, насколько они хороши. Они всеми силами пытаются выделиться за счет оптимизации своей деятельности, при этом неважно, в чем имен­но заключается их личная ответственность. Виктор Кузански постоян­но использовал в работе с людьми эту природную склонность к сорев­нованию. Он был не первым и уж точно не последним руководителем, стремившимся это делать. Часто в качестве стимулирующего показателя он использовал суммы выставленных счетов и даже мог превратить это в своего рода игру. И тогда спровоцированные Виктором лаборатории бо­ролись друг с другом за то, чей счет, выставленный клиенту, будет более внушительным. Это поднимало выручку компании, но отталкивало кли­ентов, серьезно относившихся к вопросу стоимости услуг. Тем не менее такие игры были на руку Виктору; он хотел создать пул клиентов с самы­ми глубокими карманами и организационной структурой, позволявшей тратить деньги направо и налево. Но в настоящее время Виктор сидел в камере и отчаянно боролся с депрессией, которая явилась закономер­ным следствием его жизненной стратегии.