Оставь свой след. Как построить компанию, которая меняет мир к лучшему

Тони поделился со мной многими секретами своего успеха, однако самый главный – созданная им в Zappos культура, основанная на доверии. «Доверие – фундамент бизнеса, – говорит Тони. – Это самая важная часть нашей работы, и она должна быть безукоризненной. Бренд одержит победу или потерпит поражение в зависимости от того, доверяют или не доверяют ему люди, с которыми он хочет иметь дело».

Доверие работает на различных уровнях, во всех отношениях, куда вовлечены сотрудники, поставщики и клиенты. Тони утверждает: «Организации могут работать на пике своих возможностей лишь тогда, когда сотрудники мотивированы интересами компании сильнее, чем собственными эгоистическими интересами».

Тони побуждает сотрудников относиться друг к другу по-товарищески и проводить время вместе даже за пределами офиса. Когда с помощью личного взаимодействия достигнут высокий уровень доверия, сотрудники устанавливают связи, работающие не только внутри компании, но и за ее пределами. «Люди чаще склонны идти навстречу друзьям, а не просто коллегам», – говорит он.

Для упрочения доверия Zappos – в отличие от большинства других компаний, пытающихся хранить свою финансовую информацию в тайне, – ежедневно рассылает сотрудникам электронные письма с данными о продажах. Работающие в Zappos имеют возможность задать абсолютно любой вопрос и получить на него ответ. «Мы будем делиться с сотрудниками всей информацией до тех пор, пока это законно и не нарушает чьих-либо прав на частную жизнь», – объясняет Тони.

Zappos всегда отвечает за свои слова – и это еще один важный способ взращивать доверие и внутренних, и внешних партнеров. Тони рассказывает: «Как-то раз я отправил в блог пост о результатах первого года работы после того, как нас купила Amazon. В свое время, сразу, как только о сделке было публично объявлено, я написал подробное разъяснение – меморандум для сотрудников. Я попытался максимально точно изложить, что именно происходит и почему эти дни можно считать великими.

Через год в своем блоге я вернулся к этому меморандуму и наглядно сравнил обещанное и запланированное с тем, как все сложилось на самом деле. К примеру, мы хотели сохранить определенную независимость и поддерживать бренд Zappos. Скептики предупреждали, что слышали подобное тысячу раз и что это никогда никому не удавалось, так как покупающая компания всегда навязывает покупаемой свои правила. Возможно, это справедливо для большинства случаев, однако Zappos удалось до сих пор сохранить свою независимость, и все то, что я обещал годом раньше, оказалось правдой».

В отличие от многих других компаний, Zappos активно поощряет сотрудников использовать корпоративный аккаунт Twitter и отправлять твиты на любую интересную для них тему. В то время когда другие работодатели пристально следят за каждым публичным словом своих сотрудников, Zappos просит не забывать о здравом смысле – и все.

Большую известность Zappos обрела и благодаря своим программам, например, таким, как вручение 2 тысяч долларов каждому потенциальному сотруднику, который принял участие в тренинге компании, но затем решил не идти на эту работу. Zappos хочет, чтобы на нее работали по-настоящему преданные идее люди. Примерно 98 % потенциальных сотрудников, участвующих в тренинге, отказываются от предложенных денег и присоединяются к компании.

А вот еще одна странная, на первый взгляд, программа: Zappos предоставляет сотрудникам возможность вручать бонус в размере 50 долларов любому из своих коллег, который (по мнению вручающего) этого заслуживает. Каждый сотрудник имеет право вручить один бонус в месяц.

В результате усилий по выстраиванию и упрочению доверия большинство сотрудников надолго остаются в Zappos. Показатели текучки несколько различаются в зависимости от подразделения, но в целом они несравнимо ниже, чем у конкурентов компании.

Zappos постоянно работает над повышением доверия поставщиков и клиентов. Компания взаимодействует более чем с 1500 брендами и поддерживает хорошие отношения практически со всеми, обеспечивая каждому контрагенту особый подход. «Мы воспринимаем наши деловые связи не просто как бизнес. Доверие строится из всех аспектов всех взаимоотношений», – говорит Тони.

В компании убеждены, что необходима прозрачность как в отношениях с сотрудниками, так и в отношениях с поставщиками и клиентами. Ежеквартальные встречи команды Zappos транслируются в Интернете, чтобы их могли смотреть клиенты и поставщики. Они видят и слышат все, что видит и слышит каждый из сотрудников. Магазин и офисы сконструированы максимально открытым образом, чтобы клиенты и поставщики могли видеть все, что хотят.

«Традиционно между ретейлерами и оптовиками складываются отношения, основанные на противостоянии. Это связано с тем, что участники воспринимают свое сотрудничество как игру с нулевой суммой. Существует ограниченная сумма, которую необходимо поделить, и каждый цент, который получает ретейлер, означает, что его недополучает оптовик, и наоборот. Но мы относимся к своим поставщикам как к партнерам, наша цель – построить бизнес, приносящий пользу обеим сторонам в долгосрочной перспективе. Если вы доверяете друг другу, то можете создать бизнес-связи, представляющие собой нечто большее, чем сумма двух частей».

Доверие – образ мышления Zappos. Другие компании могут прикладывать усилия, чтобы завоевывать доверие, но в Zappos доверие строилось с самых первых дней. «И да, иногда нам случалось иметь дело с людьми, не заслуживающими доверия, но это происходило так редко, что не дало никому повода сомневаться в нашей общей политике», – говорит Тони.

Доверие – невероятная вещь, но я хотел бы поговорить о двух его проявлениях: о внутреннем доверии, которое вы как лидер выстраиваете в своей организации; и о внешнем доверии, которое вы выстраиваете в отношениях с клиентами, поставщиками или благотворителями (если вы управляете некоммерческой организацией).

Внутреннее доверие

С начала промышленной революции до наших дней между работниками и работодателями разверзлась огромная пропасть. Фредерик Тейлор (чью работу «Принципы научного управления» Фрэнсис Фукуяма в своей книге «Доверие» [20] называет «библией новой индустриальной эпохи») применял, так сказать, научный анализ для улучшения производительности на рабочем месте. Основу его теории составляло несколько положений: рабочие изначально ленивы и не любят свою работу. Управляющие должны разбить задачу на множество мельчайших заданий и осуществлять надзор и контроль за всем, чем занимаются их подчиненные. Рабочим нужно платить, исходя из их производительности за определенный период времени. Лучше всего рабочих мотивирует денежное стимулирование.

20

Фрэнсис Фукуяма. Доверие. М.: АСТ, 2008.

Бизнес, организованный в соответствии с принципами Тейлора, посылает четкий сигнал работникам: вам не доверят серьезной ответственности. Будьте уверены: ваш работодатель не станет делать для вас ничего, кроме как оплачивать отработанные вами часы.

Не все работодатели следовали этому подходу, и не все работники испытывали отчуждение и негуманное отношение со стороны компаний, на которые трудились. Но в целом можно считать, что слово «доверие» отсутствовало в ДНК бизнес-лидерства того периода. Генри Форд однажды сказал: «Почему я всегда нанимаю целого человека, когда все, что мне нужно от него, это пара рук?»

Лично мне сложно представить себе область бизнеса, где образ мышления успешного лидера за последние десятилетия изменился бы так же сильно. Сегодня доверие между работодателем и сотрудником – краеугольный камень и вашей компании, и вашего будущего.

Ваша задача как лидера состоит в том, чтобы мотивировать персонал, коллег и партнеров. То есть всех, на кого вы можете оказывать влияние и кем можете руководить. Если в прежние времена лидеры стремились быть харизматичными эгоцентриками и командовать в духе генерала Паттона [21] , то в наши дни великими становятся лидеры, которые доверяют сотрудникам и наделяют их полномочиями. В конце концов, все мы чувствуем глубокое удовлетворение, когда контролируем свою работу, а не кажемся себе мучениками. И настоящий лидер без труда может обеспечить сотрудникам это чувство.

21

Джордж Смит Паттон (1985–1945) – генерал, видный военачальник армии США в годы Второй мировой войны. Отличался жестокостью по отношению к подчиненным.