От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

компанию в конце 1980-х, но так и не ответила на вопрос: «Что мы можем делать лучше всех в мире?».

Затем началась серия реструктуризации. Наняла Ала Данлапа, известного под кличкой «Ал-бензопила», который сократил персонал на 41%, а затем продал компанию.

Silo

Сдулась после смерти Сиднея Купера (Sidney Cooper). Следующее поколение менеджеров следовало

политике роста ради самого роста. В то время как Circuit City последовательно открывала новые

магазины и центры дистрибьюции в новых регионах, имея магазин в каждом городе, Silo бессистемно

скакала из города в город, магазин здесь, магазин там, создав неорганизованную, путаную сеть

магазинов, которые не имели возможности пользоваться региональной экономией на объеме. Не имела

последовательной концепции или плана магазина. Silo купил Cyclops, затем Cyclops купил Dixons.

Менеджмент был уволен новыми владельцами.9

Upjohn

Пыталась «продавать будущее» («будущее никогда еще не было таким прекрасным»), возлагая все

надежды на новые продукты. Но результаты не оправдали ожидания. Акции Upjohn стали очень

174

неустойчивы, годились только для спекуляций - вниз-вверх, вниз-вверх, продолжали «продавать запах с

кухни, а бифштекс так и не подали». Позже, подобно игрокам в Лас-Вегасе, поставила все на

«спасительные» продукты, такие как Rogaine - лекарство от облысения. Игнорировала проблемы с

разработкой продуктов, таких как Halcion и других, чем только усилила нестабильность своих акций.

Заболела болезнью реструктуризации и слилась с Pharmacia.10

Warner-Lambert

Шаталась из стороны в сторону, от товаров народного потребления к фармацевтике и здравоохранению, затем снова к товарам народного потребления, затем взялась за тои другое одновременно, затем

отказалась, затем вернулась и так далее. У каждого нового директора было свое понимание задач, своя

программа реструктуризации, что сводило на нет все усилия его предшественника, и махови» начинал

крутиться в обратном направлении. Пытались ускорить развитие через смелые поглощения, неуспешно, списали сотни миллионов долларов убытков. В конце концов, после многих лет непоследовательных

мероприятий отдались в руки Pfizer, прекратив свое неспокойное существование как независимая

компания.”

НЕСОСТОЯВШИЕСЯ ВЕЛИКИЕ КОМПАНИИ

Burroughs

В период бурного роста глава Burroughs, «умнейший, но жесткий человек», провел масштабный

реинжениринг. Сокращение расходов породило проблемы с дисциплиной, хорошие специалисты начали

уходить. Выбрали слабого руководителя. Преемник не справился и его заменил «выдающийся, стремительный, исключительно амбициозный» глава фирмы, который выработал новое направление

развития, обвинив во всех невзгодах прежнее руководство. Еще одна массивная реорганизация, 400

руководителей ушли в отставку. На стенах были развешаны плакаты, восхваляющие новую программу.

Компанию снова перестроили. Снова сменили генерального директора, который снова попытался

запустить новую программу реструктуризации и изменить направление развития. Очередная неудача, и

снова новый генеральный директор.12

Chrysler

Пять лет прекрасных результатов, а затем откат обратно в кризисное состояние. «Как и многие

пациенты с сердечными проблемами, мы пережили срочную операцию несколько лет назад только для

того, чтобы вернуться к нашему нездоровому образу жизни», - писал один из менеджеров. Распыление

внимания: итальянские спортивные машины, корпоративные самолеты и оборонная промышленность.

Несколько улучшили свои показатели в 1990-е, но затем продались Daimler.13

Harris

Поднялись в период правления главы фирмы, у которого была «концепция ежа» и который добился

некоторого прогресса в раскручивании маховика. Но он не смог добиться того, чтобы команда

руководителей поняла и приняла эту концепцию. Позже, когда он вышел на пенсию, руководство

заменило «концепцию ежа» мантрой «рост». Harris начала бизнес автоматизации офисов, что

обернулось крахом, затем пустилась в не связанные друг с другом поглощения. Приобрела ярко

выраженный синдром «продать запах с кухни, но не приносить бифштекс». Маховик заклинило.14

Hasbro

Hasbro— одна из компаний, отобранных для сравнения, которой почти удалось стать великой. Добилась

выдающихся результатов, следуя своей «концепции ежа», воскрешая классические игрушки, такие как

«Солдат Джо». К сожалению, архитектор программы трансформации умер очень молодым. Его преемник

был скорее руководителем 3 уровня (компетентный менеджер), чем пятого. Маховик замедлился. Глава

компании объявил реструктуризацию и нанял кого-то со стороны, чтобы восстановить прежние темпы

роста.15

Rubbermaid

Если и была компания, миновавшая стадию накопления потенциала, то это Rubbermaid. Ее глава

запустил «полную реструктуризацию компании, весьма драматичный и травматический шаг». Рост стал

175

мантрой, рост во что бы то ни стало, даже в ущерб долгосрочному раскручиванию маховика. Когда

генеральный директор вышел на пенсию, стало очевидно, что он был основной движущей силой, у него

не было команды, которая руководствовалась бы «концепцией ежа». Движение маховика замедлилось, компания заболела болезнью реструктуризации и продажи будущего без конкретных результатов

сегодня. Rubbermaid потеряла свой титул «самой любимой компании Америки» журнала Fortune’s и была

куплена Newell всего через пять лет.16

Teledyne

Teledyneподнялась и пала под гениальным руководством одного человека - Генри Синглтона, по

прозвищу Сфинкс. «Концепция ежа» компании была, по сути: следуйте за мозгами Генри. Синглтон

осуществил более 100 поглощений в областях от электроники до экзотических металлов. Проблемы

возникли, когда Синглтон ушел на пенсию и унес с собой свои мозги. Teledyne полетел вниз по спирали, потом слился с Allegheny. 17