От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

ния. Напротив, они начинали с вопросов: «Что вас беспокоит как сотрудника? Можете рассказать мне об

этом? Можете помочь мне понять? По-вашему, что должно волновать нас как компанию?». Эти

неформальные встречи становились форумами, на которых всплывали проблемы.

Руководить переходом от хорошего к великому не означает отыскать некие ответы, а затем увлечь за

собой людей в стремлении претворить в жизнь вашу мессианскую идею. Зто означает иметь мужество

признаться в том, что вы знаете недостаточно для того, чтобы дать ответы на все

вопросы, и затем сформулировать вопросы, которые приведут к наилучшим решениям.

2.ВОВЛЕКАЯ В ДИАЛОГ И СПОР, ИЗБЕГАЙТЕ ПРИНУЖДЕНИЯ.

В 1965 трудно было найти компанию хуже, чем Nucor. Из ее подразделений прибыль приносило только

одно. Все остальные ее потребляли, покрывая убытки. Не было культуры, которой компания могла бы

гордиться. Не было направления развития. Она была на грани банкротства. В то время официально

Nucorназывалась The Nuclear Corporation of America[32], что отражало ее ориентацию на продукты для

атомной отрасли, такие как Scintillation Probe[33] (да, они действительно это так назвали), использовавшийся для замеров уровня радиации. Компания приобрела несколько разных бизнесов в

таких областях, как сырье для полупроводников, редкоземельные металлы, электростатические копиро-

вальные машины для офисов и производство балочных перекрытий. К началу преобразования в 1965

Nucorне произвела ни одной тонны стали. Она также не заработала ни одного цента прибыли. 30 лет

спустя Nucor стала четвертым крупнейшим сталепроизводителем в мире35 и к 1999 году имела прибыль, превосходящую прибыль любой американской сталелитейной компании.36

Как же удалось Nucor трансформироваться из ужасной Nuclear Corporation of America в, возможно, лучшую сталелитейную компанию Америки? Во-первых, у Nucor появился руководитель 5 уровня - Кен

60

Иверсон, до повышения возглавлявший подразделение балочных перекрытий. Во-вторых, Иверсон

собрал выдающуюся команду, в которую входили такие люди, как Сэм Сигель (по словам одного из

коллег, «лучший денежный менеджер в мире, волшебник») и Дэвид Айкок, гений производства.37

И что потом?

Как и Алан Вуртзел, Иверсон мечтал о великой компании, но не хотел начинать с «ответа» на вопрос, как этого добиться. Напротив, он играл роль Сократа, ведя оживленные дискуссии. «Мы начали

проводить регулярные встречи руководства, и мне отводилась роль ведущего, - рассказывал Иверсон.
–

Это был хаос. Мы обсуждали часами, рассматривали вопрос со всех сторон до того, пока не приходили к

чему-то… Иногда обсуждения становились настолько напряженными, что люди начинали наскакивать

друг на друга. Кричать. Махать руками, стучать по столу. Лица наливались кровью, вены вздувались.»38

Помощник Иверсона говорил, что одно и то же продолжалось годами, люди входили в кабинет Иверсона, повышали голос, орали друг на друга, но затем приходили к единому решению.39 Спор и обсуждение, затем продажа всего бизнеса, связанного с атомной энергией, спор и обсуждение, затем фокус на

стальных перекрытиях, спор и обсуждение, затем производство собственной стали, спор и обсуждение, затем инвестиции в собственный мини-завод по производству стали,спор и обсуждение, затем второй

мини-завод и так далее. Почти все менеджеры Nucor, с которыми мы встречались, говорили о климате

дебатов, в котором «через споры и битвы вырабатывалась стратегия компании».40

Как и Nucor, все великие компании применяли метод интенсивных обсуждений. Выражения: «громкие

споры», «горячая дискуссия», «полезный конфликт» постоянно мелькали в газетных статьях об этих

компаниях. Они использовали обсуждения не для того, чтобы позволить людям «выразить согласие» и

поддержать уже принятое решение. Процесс больше напоминал горячий научный спор, в котором

участники пытались найти наилучший ответ.

3.ПРОИЗВОДИТЕ ВСКРЫТИЕ, НЕ УСТАНАВЛИВАЯ, КТО ВИНОВАТ В

СМЕРТИ.

В 1978 году Philip Morris купила 7Up только для того, чтобы 8 лет спустя продать ее за бесценок.41

Финансовые потери были сравнительно небольшими по сравнению с общей стоимостью активов Philip Morris, но это был заметный синяк на их корпоративной физиономии, операция, которая поглотила

тысячи часов ценного менеджерского времени.

В интервью с руководителями Philip Morris мы были поражены их готовностью принять на себя вину и

открыто обсуждать эту неудачу. Вместо того, чтобы прятать эту очевидную ошибку, они, казалось, стре-

мились говорить о ней, возможно, даже в терапевтических целях. В книге Джо Калмана «Я везучий

человек» пять страниц посвящено разбору провала сделки с 7 Up. Калман не скрывает нелицеприятной

правды о том, насколько неверным было это решение. Это пятистраничный клинический анализ

совершенной ошибки, ее последствий и уроков.

Сотни, если не тысячи, часов были потрачены сотрудниками компании на «вскрытие» этой проблемы

неудачного приобретения 7 Up. И все же, сколько бы они ни говорили о своем громком провале, никто

не искал виновных. Может, за одним исключением: Джо Калман, стоящий перед зеркалом, указывал

пальцем на себя. «Стало очевидным, что это был еще один план Джо Калмана, который не сработал», -

писал он.42 Он пошел еще дальше: признался, что только его неспособность прислушаться к мнению

людей, которые сомневались в целесообразности этого шага, привела к катастрофе. Он на все лады

хвалит тех менеджеров, которые в ретроспективе оказались правы, и называет имена людей, оказавшихся прозорливее его.

В эпоху, когда лидеры делают все возможное, чтобы закрепить за собой имидж провидцев, указывая, насколько они были правы, а их коллеги нет, и, не раздумывая, обвиняютколлег, когда планы

срываются, пример Калмана действует, как струя свежего воздуха. Он задает тон, говоря:Я возьму