От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

директоров в течение 20 лет, невзирая на то, что был давно мертв.6

По мере того, как накапливались суровые факты о несоответствии модели компании меняющимся

условиям бизнеса, АР с поразительным вдохновением выстраивала систему защиты против реалий

нового времени. Одним из примеров стало открытие нового магазина, под названием The Golden Key[28] -

брэндом, под которым они могли пробовать новые идеи, чтобы узнать, чего хотят покупатели.7 Этот

магазин не продавал товары под маркой АР, у менеджеров было больше свободы, они

экспериментировали с новыми отделами и постепенно двигались к концепции современного

супермаркета. Покупателям это очень нравилось. Так, прямо под носом компания начала находить

ответы на свои вопросы, такие как почему она теряет рынок, и что можно с этим поделать.

Что же сделало руководство АР с The Golden Key?

Им не понравились эти ответы, и они закрыли магазин.8

Затем АР стала кидаться от одной стратегии к другой, пытаясь одним махом решить все свои

проблемы. Они устраивали увеселительные мероприятия, запускали всякие программы, пытались

угнаться за модой, увольняли директора, нанимали директора, и снова его увольняли. Они использовали

то, что один отраслевой аналитик назвал «тактикой выжженной земли», пытаясь за счет резкого сниже-

ния цен захватить большую долю рынка, игнорируя тот факт, что потребители хотели не более низкие

цены, адругие магазины.9

55

Примечание:

1.Начало трансформации Kroger приходится на 1973.

2.График показывает стоимость $1, инвестированного 1 января 1959

3.Совокупная доходность, с учетом реинвестирования дивидснтов, до 1 января 1973.

Примечание:

1.Начало трансформации Kroger приходится на 1973.

2.График показвает стоимость $1, инвестированного 1 января 1973.

3.Совокупная доходность, с учетом реинвестирования дивидснтов, до 1 января 1998.

Снижение цен привело к необходимости снижать расходы, что привело к тому, что магазины стали

выглядеть еще беднее, а сервис стал еще хуже. Это, в свою очередь, еще больше распугало клиентов, еще больше подорвало нормы прибыли, сделало магазины еще грязнее, а сервис еще хуже. «Время шло, грязь копилась, - сказал один из менеджеров АР.
– Теперь у нас было не просто грязно, а очень

грязно.»10

56

Тем временем в компании Kroger происходило прямо противоположное. Kroger тоже

экспериментировала в 1960-е, вводя супермаркеты.11 К 1970-м команда Kroger пришла к неизбежному

заключению: старый вид продовольственного магазина (100% их бизнеса) скоро совсем вымрет.

Однако, в отличие от АР, в Kroger смело посмотрели правде в лицо и начали действовать.

Взлет Kroger был на удивление простым и стремительным, почти сумасшедшим. В интервью с нами

Лиль Эверингэм и его предшественник Джим Херринг (возглавлявшие фирму в трудные годы преобразо-

ваний) были вежливы и открыты, хотя и слегка раздосадованы нашими вопросами. Для них все было

просто. Когда мы попросили Эверингэма распределить 100 очков между пятью важнейшими факторами, определившими успех, он сказал: «Я нахожу ваш вопрос несколько затруднительным. В принципе, мы

просто провели основательное исследование, и собранные данные ясно показали: магазины с огромным

числом отделов - дорога в будущее. Мы также поняли, что надо либо быть первым или вторым на

каждом рынке, либо уходить[29]. Разумеется, вначале был некоторый скепсис. Но когда мы внимательно

ознакомились с фактами, у нас больше не было вопросов, что делать - мы просто сделали это».12

Krogerрешила закрыть, переделать или заменить все свои магазины и уйти из регионов, которые

отставали в развитии. Вся структура компании должна была быть изменена, магазин за магазином, квартал за кварталом, город за городом, штат за штатом. К началу 1990-х Kroger перестроила всю

систему и была на пути к тому, чтобы стать крупнейшей сетью продовольственных магазинов в Америке, что и произошло в 1999.13 Между тем, у АР больше половины магазиноввсе еще былиобразца 1950-х, и компания превращалась в жалкий остаток некогда великого американского предприятия.14

«ФАКТЫ ЛУЧШЕ, ЧЕМ СНЫ»

Одна из доминант нашего исследования: великие достижения - результат серии хороших и

последовательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего.

Конечно же, не все решения компаний, ставших великими, были идеальны. Но в целом они приняли

гораздо больше хороших решений, чем плохих, и намного больше хороших решений, чем компании

прямого сравнения. Что еще более важно, в своих ключевых выборах, таких как, например, решение

компании Kroger превратить все свои магазины в супермаркеты, они попали в самую точку.

Здесь, конечно, неизбежно возникает вопрос. Изучаем ли мы подборку компаний, которые по

чистому везению набрели на верные решения? Или в их подходе есть что-тоотличительное,определившее вероятность их правоты? Оказалось, действительно, в их подходе есть нечто, отличающее

их от других.

Великие компании отличает две формы дисциплинированного мышления. Первая, и это является

темой данной главы: учет фактов суровой действительности. (Вторая, и мы рассмотрим это в следующей

главе, это то, что они разработали простую, но перспективную модель принятия решений.) Когда, как в

случае с Kroger, вы начинаете с того, что тщательно и честно анализируете ситуацию - правильные

решения зачастую становятся очевидными. Конечно, не всегда, но часто. Но даже если решения не

очевидны, одно несомненно: вы абсолютно не можете принимать правильные решения, не глядя в лицо

фактам. Великие компании действовали в соответствии с этим принципом, тогда как компании прямого

сравнения, как правило, нет.

Сравните Pitney Bowes и Addressograph. Трудно было бы найти две другие компании в более

схожих ситуациях в определенный момент их истории, пути которых разошлись бы так кардинально. До

1973года у них был приблизительно одинаковый оборот, прибыль, число сотрудников и стоимость