От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

превращения просто информации в информацию, которую нельзя игнорировать. Таким образом, вы

создадите климат, в котором правда будет услышана.[36]

НЕКОЛЕБИМАЯ ВЕРА ПЕРЕД ЛИЦОМ СУРОВЫХ

ФАКТОВ

Когда Procter Gamble захватила рынок потребительских товаров из бумаги в 1960-е, компания Scott Paper (тогдашний лидер) сдалась без боя, согласившись на второе место, и начала искать спасения в

расширении своей номенклатуры.46 «В 1971 году компания встретилась с аналитиками, и это было одно

из самых печальных заседаний, на которых мне приходилось присутствовать, - сказал один из

аналитиков, - менеджмент, по сути дела, выбросил белый флаг со словами: «Нас поимели».47 Некогда

гордая компания как бы говорила, глядя на своих конкурентов: «С такими разве потягаешься», и со

вздохом: «Да ладно… мы еще не самые худшие в отрасли».48 Вместо того, чтобы думать, как

контратаковать и выиграть, Scott пыталась защитить то, что осталось. Отдав самые прибыльные

сегменты Procter Gamble, Scott надеялась, что если они спрячутся в сегментах категории «Б», огромное чудовище, вторгшееся в их царство, оставит их в покое.49

Kimberly-Clark,напротив, рассматривала конкуренциюс Procter Gambleне как тяжкое обязательство, а

как актив. Дарвин Смит и его команда были одержимы идеей победы над лучшей компанией, видя в

этом возможность сделать Kimberly-Clark лучше и сильнее. Таким способом они хотели активизировать

конкурентный дух сотрудников Kimberly-Clark на всех уровнях. На одном производственном совещании

Дарвин Смит встал и начал так: «Прошу всех встать на минуту молчания». Люди начали оглядываться, спрашивая, что это Дарвин задумал? Что, кто-то умер? После короткого замешательства все встали и

помолчали, сколько надо, уставившись в пол. Выдержав соответствующую паузу, Дарвин посмотрел на

собравшихся и сказал с глубоким трагизмом в голосе: «Это была минута молчания по Procter Gamble».

Зал грохнул. Блэр Уайт, бывший свидетелем происшествия, рассказывал: «Все оказались захваченными

этой идеей, на всех уровнях, вплоть до последнего рабочего. Мы бросаем вызов Голиафу!».50 Позже

Уэйн Сандерс (преемник Смита) описал огромное преимущество, заключенное в самом факте

конкуренции с сильнейшим: «Можно ли было представить себе лучшего конкурента, чем PG? Никогда.

Я говорю это, потому что мы их действительно уважали. Они были больше. Они были талантливее. У них

был прекрасный маркетинг. Они вышибли с рынка всех конкурентов, кроме одного - Kimberly-Clark. И

это то, чем мы действительно гордимся».51

Разница в реакции по отношению к PG со стороны Scott Paper и Kimberly-Clark приводит нас к главному

заключению. Умение смотреть правде в лицо делает компании, способные на выдающиеся результаты, сильнее и увереннее в своих силах. Они не пасуют и не жалуются. Зто возбуждает - смотреть в лицо

опасности и говорить: «Мы никогда не сдадимся. Мы не капитулируем. У нас может уйти много времени, но мынайдемспособ победить».

Роберт Адерс из Kroger удачно подвел итог, когда в конце интервью описывал психологию команды

Krogerв момент столкновения с серьезной проблемой перестройки всей системы, на которую они

планировали потратить 20 лет: «Было что-то «черчиллианское» в том, что мы делали. У нас было

сильное желание жить, осознание того, что мы — это компания Kroger, и что компания Kroger была

задолго до того, как мы пришли, и останется надолго после того, как мы уйдем, и поэтому мы будем

бороться за это с Божьей помощью.На это может уйти сто лет, но мы будем, если понадобится, бороться

и сто лет»?52

В ходе исследования нам постоянно напоминали о проекте Hardiness[37], который был выполнен

International Committee for the Study of Victimization[38].Изучались люди, которые испытали тяжелые жиз-

ненные травмы - больные раком, военнопленные, побывавшие в авариях и так далее - и выжили. Было

установлено, что этих людей можно разделить на три категории: тех, кого трагическое событие ввергло

в депрессию; тех, кто смог вернуться к нормальной жизни; и тех, для кого пережитое стало отправной

точкой формирования характера, сделало их сильнее.53 Великие компании похожи на людей, которые

относятся к третьей категории.

Когда в начале 1980-х годов Fannie Мае стала осуществлять коренные преобразования, почти никто не

верил в их успех, и еще меньше - в выдающийся успех.

63

FannieМае выдала ипотечных кредитов на сумму $56 млрд, это были потерянные деньги. Ставка под

заклад ценных бумаг была около 9%, а по собственным займам ей приходилось платить до 15%. Если

умножить разницу на $56 млрд, получится чудовищный дефицит!

Более того, согласно уставу, Fannie Мае могла работать только на рынке ипотечных кредитов.

Большинство считали, что компания навсегда останется заложницей изменений процентных ставок: процентные ставки растут - Fannie Мае теряет, процентные ставки падают -Fannie Мае выигрывает, многие полагали, что Fannie Мае может добиться успеха только в том случае, если правительство

вмешается и снизит ставки по кредитам.54 «Это их последняя надежда», - сказал один аналитик.55

Но не так видели ситуацию Дэвид Максвелл и его новая команда. Они никогда не теряли веру

(постоянно подчеркивая это в интервью), их целью было не просто выжить, их целью быловыйти

победителямии стать великой компанией. Да, разброс в ставках - это был суровый факт, который не мог

исчезнуть по мановению волшебной палочки. У Fannie Мае не было другого выбора, кроме как стать

лучшим игроком на финансовом рынке, с лучшей системой управления рисками колебаний процентных

ставок. Максвелл и его команда взялись за создание новой бизнес-модели, которая бы в меньшей

степени зависела от процентных ставок, и опиралась на специальные финансовые инструменты. Боль-

шинство аналитиков высмеяли эту идею: «Когда у вас $56 млрд кредитов, по которым вы не получаете

прибыли, говорить о новых программах глупо. Это все равно, как если бы Chrysler (который в то время