От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

ответственность за это неудачное решение. Но вы отвечаете за извлечение всех полезных уроков из

этой ситуации, считайте, что наши финансовые потери — плата за ваше обучение.

Когда вы проводите «вскрытие», не ищите виноватых. Таким образом вы вделаете важный шаг на пути

создания такого климата в компании, в котором правду не скрывают. Если команда подобрана

правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые

уроки.

61

4.СОЗДАЙТЕ МЕХАНИЗМ «КРАСНЫХ ФЛАЖКОВ».

Мы живем в век информации, в котором тот, кто обладает большей и лучшей информацией, имеет

преимущество. Однако, если вы посмотрите на хронику взлетов и падений, вы не найдете компаний, пострадавших из-за нехватки информации.

Руководители Bethlehem Steel в течение многих лет знали, что мини-заводы Nucor являются угрозой для

их бизнеса. Но они не обращали на это никакого внимания до тех пор, пока в одно прекрасное утро не

обнаружили, что потеряли долю рынка.43

У Upjohn было полно информации о том, что препараты, которые они собираются запустить, имеют

недостатки, не приносят желательных результатов и даже могут приводить к нежелательным побочным

действиям. И все-таки они игнорировали факты. Так, по поводу Halcion[34] один из сотрудников сказал

журналуNewsweek:«He обращать внимания на вопросы, связанные с безопасностью препаратов, стало

корпоративной политикой». В другом случае, когда Upjohn подверглась критике в прессе, они заявили, что кто-то создает им негативный имидж.44

Руководители Bank of America имели достаточно информации об отмене государственного

регулирования, тем не менее они не нашли в себе сил признать, что после отмены госрегулирования

банковские услуги станут товаром, и старые привычки и привилегии останутся в прошлом. Они поняли

это, только потеряв $ 1,8 млрд. Карл Рейхард из Wells Fargo поступил прямо противоположным образом.

Названный своим предшественником «предельным реалистом», он с головой ушел в проблему

отмены государственного регулирования.45 Вы уж простите, коллеги, но мы больше не можем

сохранить класс банкиров. Настала пора всем нам становиться бизнесменами, с таким же

вниманием относясь к издержкам и эффективности операций, как McDonald’s.

На самом деле, мы не нашли подтверждений того, что великие компании обладали лучшей или большей

информацией, чем компании, с которыми мы их сравнивали. Никаких. И те, и другие имели практически

одинаковый доступ к надежной информации. Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в

способности превратить имеющуюся информацию вфакты, которыми нельзя пренебречь.

Один из действенных способов добиться этого - метод «красных флажков». Позвольте для иллюстрации

привести пример из личной жизни. Когда я читал в бизнес-школе Стенфорда курс «кейс-метод», я выдал

студентам МВА ярко-красные листы бумаги 24x45 см2 и следующие инструкции: «Это ваш «красный

флажок» на квартал. Если вы его поднимете, я остановлю лекцию и дам вам слово. Нет никаких

ограничений ни на то, когда, ни на то, как поднимать «красный флажок», это целиком ваше решение.

Вы можете воспользоваться этим, чтобы поделиться наблюдением, не согласитьсяспреподавателем, задать вопрос главе фирмы, которого пригласили читать лекцию, ответить сокурснику, сделать

предложение и так далее. Но «флажок» может быть использован только один раз в квартал. Передавать

«красный флажок» другому студенту нельзя».

С этими «флажками» я никогда не знал,чтоможет произойти в аудитории на следующий день. Однажды

один студент поднял «красный флажок», чтобы сказать: «Профессор Коллинз, мне кажется, сегодня вы

не очень хорошо читаете. Вы ведете дискуссию, задавая слишком много вопросов, и это душит нашу

творческую мысль. Дайте нам подумать самим». «Красный флажок» поставил меня перед неприятным

фактом -моя манера задавать вопросы мешает студентам думать. Опрос студентов в конце семестра

подтвердил это. «Красный флажок» в тот момент, на виду у всей группы, превратил критику моих

лекций в информацию, которую игнорировать было просто невозможно.

Я позаимствовал идею «красных флажков» у Брюса Вулперта, который изобрел в своей компании

Graniterockдейственный способ под названием «недоплата»[35]. «Недоплата» дает право клиенту решать, сколько платить и платить ли вообще: на основе удовлетворенности продуктом или услугой.

«Недоплата» - это не система возврата товара. Клиентуне надо возвращать товар, ему также не надо

спрашивать разрешения Graniterock. Он просто обводит в счете тот товар, который его не удов-

летворяет, вычитает его стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сумму. Когда я

спросил Вулперта, зачем он придумал «недоплату», он сказал: «Вы можете многое узнать, опрашивая

потребителей, но информацию можно по-разному интерпретировать. С «недоплатой» нельзя

игнорировать факты. Вы зачастую не знаете о том, что клиент недоволен, пока не потеряете его.

«Недоплата» - это система предварительного оповещения, которая вынуждает принимать меры задолго

до того, как возникает угроза потери клиента».

Следует уточнить, что в великих компаниях метод «красных флажков» не столь популярен, как

«недоплата». Тем не менее, я решил включить эту идею в книгу по настойчивому требованию моего

ассистента Лэйн Хорнанг. Лэйн помогала мне изучать и сравнивать компании в различных проектах. Ей

62

принадлежит и убедительный аргумент, что если вы являетесь руководителем 5 уровня, то вам, вероятно, и не нужны «красные флажки». Если же вы сильный, харизматичный лидер, но еще не стали

руководителем 5 уровня, метод «красных флажков» может оказаться полезным инструментом