От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

еж, и отказывается от атаки. Вернувшись в лес, она начинает разрабатывать новый способ нападения.

Каждый день сражение лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда еж.

Берлин, на основе этой притчи, предложил поделить всех людей на две группы: «лисы» и «ежи». Лисы

стремятся к нескольким целям одновременно, и видят мир во всей его сложности. Они «разбрасываются, пытаясь добиться сразу многого, - говорит Берлин, - их мышление необъединено концепцией или

видением». «Ежи», со своей стороны, упрощают мир, сводя его к простой организующей идее, принципу

или концепции, которая связывает все воедино и направляет их действия. Не важно, насколько сложен

71

мир, «еж» сводит все вопросы и проблемы к упрощенной, иногда даже примитивной, «ежу» понятной

идее. Для «ежа» все, что не вписывается в его собственную концепцию, не имеет значения.

Профессор Принстона Марвин Бресслер во время одной из наших длительных бесед определил, в чем

состоит отличие «лис» от «ежей»: «Знаете, что отличает тех, кто вносит действительно значимый вклад

в достижение конечной цели, от тех, кто, несмотря на свои способности, не вносит ничего? Первые

являются «ежами». Фрейд с подсознательным, Дарвин с естественным отбором, Маркс с классовой

борьбой, Эйнштейн с теорией относительности, Адам Смит с разделением труда - они все были «ежами».

Они брали сложный мир и упрощали его. «Те, кто оставил самый заметный след, - сказал Бресслер, -

слышали тысячу раз: «Хорошая идея, но вы слишком далеко зашли».3

Давайте уточним - «ежи» не глупы. Напротив. Они знают, что суть самого глубокого понимания проста.

Что может быть проще, чеме=mc2?Что может быть проще, чем идея, что подсознательное определяет

наше ид, эго и суперэго? Что может быть элегантнее, чем булавочная фабрика Адама Смита и его

«невидимая рука»? Нет, «ежи» - не простачки, они проницательны, что позволяет им за всей

сложностью мира различать основополагающие принципы. «Ежи» видят суть и не обращают внимания

на остальное.

Что общего между «ежами», «лисами» и великими компаниями? Все.

Создатели великих компаний были до той или иной степени «ежами». Они использовали свою «ежовую»

натуру, чтобы вести компании к тому, что мы назвали «концепцией ежа». Руководители компаний

прямого сравнения, бывшие в основном «лисами», не могли воспользоваться преимуществами простоты

«ежей», оставаясь непоследовательными.

Давайте вернемся к примеру Walgreens и Eckerd. Вспомним, как Walgreens с 1975 по 2000 добилась

доходности акций, которая в 15 раз превысила средний показатель по рынку, искусно побив такие

великие компании, как GE, Merck, Coca-Cola и Intel. Это исключительный результат для такой

малоизвестной, даже скучной компании. В интервью с Корком Уолгрином я настойчиво просил его дать

более глубокое объяснение таких удивительных результатов. В конце концов он сказал с некоторым

раздражением: «Послушайте, это было не так уж сложно! Как только мы поняли концепцию, мы начали

действовать».4

Какую концепцию? Очень просто: лучшая, наиболее удобная аптека с высокой прибыльностью на один

визит покупателя. Вот и все. Это и есть уникальная стратегия, которую использовал Уолгрин, чтобы по-

бить Intel, GE, Coke и Merck.

В классической манере «ежа» Уолгрин взял эту простую концепцию и воплотил ее в жизнь с фанатичной

последовательностью. Он начал систематически проводить программу замены месторасположения аптек

на более удобное, предпочтительнее - на углу, чтобы покупатели могли входить и выходить со всех

сторон. Если прекрасное помещение на углу появлялось всего в полуквартале от прибыльной аптеки

Walgreens,компания закрывала ее (даже если расторжение контракта аренды обходилось в $1 млн), чтобы открыть новую аптеку на углу.5

Walgreensявляется пионером автоаптек[43], в компании поняли, что покупателям нравится идея, и

построили сотни этих аптек. В городах Walgreens располагала свои аптеки по соседству друг с другом -

так, чтобы до следующей аптеки было не больше нескольких кварталов.6 В центре Сан-Франциско, например, поставили девять аптек в радиусе мили. Девять аптек!7 Присмотревшись, можно увидеть, что

аптеки Walgreens напиханы в некоторых городах так же плотно, как кофейни Starbucks в Сиэтле.

72

Затем Walgreens связала концепцию удобства с простой экономической идеей - прибыли на визит

покупателя. Тесное расположение (девять аптек на милю!) приводит к экономии на масштабе, что дает

больше денег на уплотнение сети. Это, в свою очередь, привлекает еще больше клиентов. Добавляя

высокорентабельные услуги, такие как «фото за час», Walgreens увеличивала прибыль от каждого

посещения клиента. Увеличение количества услуг вело к увеличению количества посещений, что

позволяло реинвестировать прибыль в систему и открыватьеще болееудобные аптеки. Аптека за

аптекой, квартал за кварталом, город за городом, регион за регионом - своей невероятно простой идеей

Walgreensвсе больше напоминала «ежа».

В мире, где правят модники от менеджмента, блестящие визионеры, громкоголосые футуристы, продавцы страхов, гуру управления человеческими ресурсами и другие, вид компании, которая

добилась блестящего успеха, взяв одну простую идею и с воображением претворив ее в

жизнь, производит освежающее впечатление. Стать лучшими в мире благодаря удобным аптекам, постоянно увеличивать прибыль от каждого визита клиента, что может быть проще и очевиднее?

Но если все было так просто и очевидно, почему Eckerd этого не увидела? Хотя Walgreens работала

тольков городах, где она могла реализовать идею удобства и высокой плотности расположения аптек, мы не обнаружили ничего похожего на последовательную концепцию развития у Eckerd. Дельцы до