Отличная компания. Как стать работодателем мечты
Шрифт:
Первой из этих групп заинтересованных лиц являются сотрудники, и многим из них есть что рассказать о культуре заботливости в компании SC Johnson. Вот что говорит одна из сотрудниц: «Это по-настоящему семейная компания – в полном смысле слова. Мы все это чувствуем – от моего 7-летнего ребенка до 24-летнего. Я люблю ходить на работу – мне это доставляет удовольствие. Есть, правда, и обратная сторона: у моих детей очень высокие требования к своим работодателям. Они то и дело говорят: „Мама, это совсем не похоже на SCJ! Там нет дневного медика, и того нет, и этого нет“. Так что мы задаем отраслевой стандарт – и я этим очень горжусь». А вот что рассказывает об этом другая сотрудница: «Когда я была беременна и ждала двойню, ко мне подошла руководительница и спросила: „Чем мы можем тебе помочь?“ Она заметила мои потребности раньше, чем я сама! В итоге мне дали возможность несколько лет работать на неполную ставку. Это
Руководители не только разделяют эти ценности, но и прекрасно осознают их сложные связи с успехом организации. Вот что говорит о своих ожиданиях по отношению к руководителям Гейл Костермен, исполнительный вице-президент по глобальному управлению персоналом: «Нанимая лидеров, мы ищем таких людей, которые мыслят стратегически, выбирают направление движения и указывают его остальным. Мы берем на работу тех, кто вызывает у сотрудников желание и готовность следовать за ними, тех, кто ориентирован на результат, способен играть в команде, ценит других людей и будет хорошим руководителем для своих подчиненных». Это очень высокие запросы, однако для компании SC Johnson вполне естественно требовать от лидеров заботливости и искренности в дополнение к нацеленности на результат, поскольку эти качества – часть души компании.
Помимо очевидной заботливости руководителей можно без долгих поисков обнаружить в программах SC Johnson и другие приметы ценностей компании.
• Детский центр обучения SC Johnson, открытый более 20 лет тому назад исключительно для детей сотрудников компании, на сегодняшний день представляет собой учреждение общей площадью свыше 4000 кв. м, которое ежегодно посещают более 500 детей. Центр продолжает расширяться год от года, чтобы ни одной семье SC Johnson не пришлось оказаться в списке ожидания. Он предлагает полный комплекс услуг по уходу за детьми и работает круглосуточно. Здание центра примыкает к Центру отдыха и фитнеса JMBA, так что у детей есть широкий выбор занятий, включая тренажерный зал, аквацентр и прогулки в парке.
• В 1951 году компания приобрела курорт Лайтхауз, чтобы он служил местом отдыха для сотрудников и их семей. Курорт расположен на озере Фенс-лейк в северной части Висконсина и предлагает для комфортного семейного времяпрепровождения коттеджи с одной, двумя, тремя и четырьмя спальнями, а также дуплексы. Сотрудники, пенсионеры и их семьи могут наслаждаться многочасовыми прогулками по озеру на каноэ, каяках, лодках и катамаранах. Дирекция развлекательных программ курорта предлагает обучение катанию на водных лыжах, а также разнообразные мероприятия и занятия для детей, подростков и взрослых. Курорт предоставляет возможность отдыха и в зимнее время, поскольку открыт круглогодично.
• Программа «Летнее время» (Summer Hours) компании SC Johnson’s проходит с Дня поминовения до Дня труда [13] . В течение этого времени сотрудники, чья полная рабочая неделя завершается к полудню пятницы, могут уже после полудня уйти с работы. Хотя некоторые виды деятельности в компании (например, работа на производстве) требуют четкого соблюдения графика, у многих сотрудников, занятых как на полную ставку, так и частично, есть возможность договориться с товарищами по команде и с руководителем и воспользоваться выгодами, которые предлагает эта замечательная программа, чтобы начать выходные раньше.
13
День поминовения – день памяти павших в гражданской войне США 1861–1865 гг., в испано-американской и других войнах; в большинстве штатов отмечается 30 мая. День труда – праздник, отмечаемый в первый понедельник сентября; с него начинается учебный год в школах. – Прим. пер.
Вот как Семро резюмирует основные черты культуры компании: «Наша компания уникальна, поскольку она действительно ставит людей на первое место, а прибыль – на второе. Разумеется, прибыль для нас тоже важна, но наша деятельность в очень большой степени выстроена вокруг благополучия людей. Здесь уважают личность. Вы чувствуете свою связь с верхами компании. Фиск читает все письма и отвечает на вопросы любого из сотрудников. У нас действует политика открытых дверей, и если вы прямо сейчас пройдетесь по компании, вы увидите очень мало дверей, которые закрыты. Это
культура, в которой вы ощущаете заботу о вас». Именно благодаря этой культуре компания SC Johnson стала самой настоящей работой мечты и продолжает оставаться ею с тех пор, как в 1984 году мы опубликовали свой первый рейтинг.Глава четвертая
Справедливость
«Все играют по одним и тем же правилам»
Те, кто добивается здесь успеха, не считают, что все люди одинаковы. В нашей компании люди очень разнообразны – они родом из разных стран, имеют разную личную историю, разную сексуальную ориентацию. Они не пытаются соответствовать какому-то конкретному имиджу. Если вы хотите преуспеть здесь, вам придется иметь дело со всеми этими различиями, не шарахаясь от них в сторону. Те, кто может вести себя таким образом (а это большинство сотрудников нашей компании), добиваются успеха, потому что способны выстраивать деловые отношения с теми, кто устроен совершенно иначе. И не просто выстраивать отношения, а получать удовольствие, взаимодействуя с людьми, которые совершенно отличаются друг от друга.
Доверие требует надежности. Доверие требует уважения. Однако, даже если вы прочли главы 2 и 3 и поставили себе и своей компании высокие оценки по надежности и уважению, вам рано ставить уверенную галочку в графе «доверие», пока вы не выяснили, какое место в комплексе восприятий ваших сотрудников занимает ощущение справедливости. Чувствуют ли сотрудники, когда речь заходит о решениях, которые их затрагивают, что правила игры являются одними и теми же для всех? Когда у сотрудников есть ощущение справедливости, они чувствуют, что к ним относятся непредвзято и одинаково и что их пол, возраст, национальность и сексуальная ориентация не оказывают влияния на оценку их результативности. Несмотря на все изящество цитаты, открывающей эту главу, добиться стойкого ощущения справедливости отнюдь не просто. Управлять этим ощущением, которое служит третьим и последним строительным блоком доверия, пожалуй, сложнее всего.
Чтобы понять, какого напряжения сил может потребовать справедливость, достаточно взглянуть на ту планку, которую задают отличные компании-работодатели. Для каждого пункта в опросе «Индекс доверия», о котором мы говорили в первой главе, Great Place to Work Institute ежегодно рассчитывает контрольные значения (бенчмарки). В компаниях из списка 100 лучших обычно примерно 90 % сотрудников считают, что их компания часто или почти всегда является выдающимся местом работы, так что для большинства пунктов опроса контрольные значения в процентном выражении попадают в конец девятого или начало десятого десятка. Однако в тех пунктах, которые связаны с оценкой справедливости, контрольные значения оказываются заметно ниже даже в лучших компаниях. Ситуация, когда средняя процентная оценка по этим пунктам опроса из года в год попадает в конец шестого – начало седьмого десятка, не является чем-то из ряда вон выходящим. Это свидетельствует о том, что даже в выдающихся компаниях у многих сотрудников нет стойкого и последовательного ощущения справедливости происходящего, хотя оценка большинства все же свидетельствует о здоровье компании.
Почему же так трудно выстроить единые для всех правила игры? Одна из причин кроется в самой природе ощущения справедливости. Дело в том, что восприятие справедливости в существенной степени обусловлено теми процессами принятия решений, которых придерживаются руководители компании. Иногда эти процессы протекают на виду – как в Whole Foods Market, где нынешним членам команды предлагается проголосовать за новичков после того, как те проработали в компании несколько недель. Такая прозрачность приносит непосредственную пользу, обеспечивая своего рода фильтр, который препятствует найму неквалифицированных сотрудников. Помимо этого, однако, вынесение решений о найме на голосование позволяет нынешним членам команды включиться в процесс выработки решения, а это усиливает коллективное ощущение справедливости принятых решений.
В других случаях решения принимаются не столь прозрачным образом. Лидеры постоянно вынуждены иметь дело с непростыми дилеммами и пытаться учесть множество параметров, которые не всегда можно предать огласке. И даже тогда, когда все факторы можно огласить, решение зачастую должно быть принято в очень сжатые сроки, а значит, нет никакой возможности заблаговременно и в подробностях разъяснить его всем сотрудникам. Поэтому, какими бы юридическими обязательствами, процедурами и ценностями ни руководствовалась компания, ощущение справедливости по сути сводится к вере сотрудников в то, что руководители способны принимать решения, соблюдая принцип равенства, – вере, которая не зависит от осведомленности сотрудника о причинах того или иного конкретного решения.