Отличная компания. Как стать работодателем мечты

• Компания American Fidelity Assurance в вопросах коммуникации полагается на свой персонал – во многом потому, что именно ее сотрудники и есть те люди, которые принимают решения, связанные с системой оплаты труда! Команда анализа системы оплаты труда (CRT – Compensation Review Team) состоит из представителей всех подразделений компании. Сотрудники отдела управления персоналом играют роль координаторов проекта и администраторов системы оплаты труда, а управление программой и принятие решений ложится на плечи CRT. Еще одна уникальная черта CRT состоит в том, что члены этой команды сами стали экспертами в вопросах, связанных с подходом и стратегией American Fidelity в области оплаты труда, и теперь просвещают своих коллег по подразделению. Ни один из членов команды, давая свое согласие на участие в этой деятельности, не являлся специалистом в сфере трудовых отношений и даже представить себе не мог, что годы спустя станет экспертом и будет сам заниматься разъяснениями. Тем самым American Fidelity не просто подкрепляет ощущение равенства, давая сотрудникам возможность обсуждать вопросы оплаты труда, – она закладывает принцип равенства и справедливости в фундамент процесса выплат, подключая сотрудников к принятию решений с самого начала.

Во многих отличных компаниях-работодателях есть также программы распределения прибыли, предусматривающие выплату сотрудникам премий из прибыли на всех уровнях организации. В большинстве компаний такие премии выдаются только сотрудникам на верхних уровнях иерархии, поскольку ответственность за прибыли и убытки лежит главным образом на них. Однако выдающиеся работодатели находят способ сделать так, чтобы программы премирования были доступны для всех сотрудников, оставаясь при этом целесообразными для компании. Например, компания Valero Energy Corporation, владеющая нефтеперерабатывающими заводами и заправочными станциями, выплачивает денежные премии сотрудникам любого уровня, работающим как в производстве, так и в рознице. Премии руководителя и помощника руководителя магазина определяются финансовыми результатами магазина, а премии сотрудников, работающих в магазине и на заправочной станции, зависят от сведений, собранных службой работы с клиентами. Руководство получает премии только после того, как получили свои премии сотрудники. Привязывая премию сотрудников к тем результатам, которыми они в состоянии управлять, руководители Valero тем самым сообщают им, что нужно сделать, чтобы преуспеть. Это, в свою очередь, укрепляет ощущение, что полученная прибыль распределяется справедливо.

Возможно, наиболее ярким индикатором справедливости в вопросах оплаты труда и распределения прибыли является передача сотрудникам акций компании. Некоторые компании из нашего списка на протяжении ряда лет являются сторонниками идеи акционерной собственности сотрудников. Вот лишь несколько из них: Publix Super Markets, Boston Consulting Group и TDIndustries. Система, в которой сотрудники по сути являются совладельцами компании, не только предполагает изначальную справедливость в распределении прибыли, но и повышает чувство ответственности сотрудников за свою повседневную работу. CH2M HILL – инженерно-строительная компания из Денвера (штат Колорадо), которая находится в собственности сотрудников. Маргарет Маклин, директор компании по юридическим вопросам, говорит: «То, что компанией владеют сотрудники, играет колоссальную роль в том, как и что мы делаем и как представляем себе компанию. Грубо говоря, вы работаете на тех людей, с которыми вместе работаете. Именно они – владельцы этой компании. Когда я беседую со своими внутренними клиентами или членами своей команды, я знаю, что речь идет о том, чтобы защитить наши сбережения, наше наследство, возможность учиться в колледже для наших детей, – и это совершенно меняет ход беседы».

Чувство принадлежности

Выплаты – это один из способов показать сотруднику, что он ценен для компании. Другой способ, совершенно отличный от первого, – дать ему почувствовать себя равноправным членом организации. По сравнению с денежными выплатами чувство принадлежности является менее осязаемым, но столь же мощным инструментом демонстрации равенства. В контексте чувства принадлежности ощущение равенства сводится к убежденности в том, что отношение к любому сотруднику в полной мере отражает его значимость и ценность для организации независимо от его должности. Если компания правильно пользуется этим инструментом, то даже сотрудники с невысоким статусом (с точки зрения оклада или места в иерархии) будут вовлечены в деятельность организации в той же мере, что и сотрудники на статусных должностях. Как и большинство аспектов ощущения справедливости, чувство принадлежности возникает у сотрудников не столько в результате действия правил и процедур, сколько благодаря поведению руководителей. По тому, как менеджеры говорят с другими людьми, принимают решения и сообщают о них, ясно видно, считаются ли все сотрудники организации ее равноправными членами. При этом программы и сложившаяся практика ведения дел также могут служить источником чувства принадлежности.

Для выдающихся компаний весьма характерны программы, направленные на выявление и удовлетворение потребностей отдельных групп сотрудников. Такие программы способны породить устойчивое чувство принадлежности к организации, демонстрируя сотрудникам, что их нужды имеют для компании значение даже тогда, когда не являются всеобщими. Какие-то из этих программ адресованы сотрудникам, работающим в вечернюю или ночную смену, другие – молодым родителям, есть программы, которые отвечают запросам тех сотрудников, чьи потребности просто в чем-то нетипичны.

• Во многих отелях Four Seasons рабочее время отдела по работе с персоналом расширили, чтобы подстроить под разнообразные рабочие графики персонала: сотрудники отдела доступны до 8 вечера в рабочие дни, а также по субботам. Кроме того, они организуют специальные «полезные завтраки» для ночного персонала в 2 часа ночи, чтобы все сотрудники компании располагали необходимой информацией.

• Boston Consulting Group (BCG), компания, оказывающая услуги в области стратегического и управленческого консалтинга, нанимает людей с очень разнообразной историей. Поэтому здесь прекрасно понимают, как важно выработать ключевые для успеха навыки у каждого сотрудника компании, независимо от его прошлого опыта. Дважды в год BCG проводит программу BEP (Business Essentials Program), посвященную основам ведения бизнеса. Эта программа представляет собой интенсивный двухнедельный обучающий курс с отрывом от работы, предназначенный для недавно нанятых сотрудников BCG, не имеющих степени MBA, а также для младших сотрудников, которые стали консультантами, но не планируют получать MBA в ближайшем будущем. Программа выстроена таким образом, чтобы способствовать быстрому успеху сотрудников без степени MBA: в ходе программы участники знакомятся с базовыми принципами ведения бизнеса, учатся смотреть на бизнес, выходя за узкие рамки личного опыта, и овладевают аналитическими навыками и инструментами. Подобно сотрудникам на любых уровнях организации, профессионалы, линейные менеджеры и руководители оказываются в более благоприятном положении, если их уникальные потребности встречают признание и поддержку. Во многих случаях ощущение равенства положительно сказывается на их отношениях с коллегами и клиентами.

Многие программы признания следуют одному и тому же образцу: компания целенаправленно уделяет внимание всем группам сотрудников, которые вносят свой вклад в деятельность компании, и находит значимые для них способы отметить их заслуги. Обратите внимание: в предыдущей главе мы говорили о том, что признание достижений сотрудников позволяет выстроить атмосферу уважения. Здесь мы хотим донести следующую мысль: предоставляя всем сотрудникам независимо от их должности равные шансы на признание, вы можете создать у них ощущение справедливости. Например, сеть супермаркетов Nugget Markets ежегодно проводит состязания по упаковке (Bag-Off contest), в ходе которых работники торгового зала соревнуются за звание самого быстрого упаковщика. Помимо прочего Nugget использует эти состязания как возможность отметить каждого сотрудника магазина независимо от его должности. Одновременно с подготовкой магазинов к состязаниям проходит Турнир силы духа (Spirit Competition), где сотрудники в костюмах и гриме с песнями под одобрительные возгласы зрителей отстаивают право своего магазина считаться самым боевым. Победитель получает желанный приз и повод для гордости на весь следующий год.

Программы взаимного одобрения зачастую недооцениваются – а они могут быть дать сотрудникам прекрасную возможность почувствовать себя полноправными членами организации. Такие программы не только позволяют работникам самостоятельно отмечать заслуги коллег, добившихся успеха, но и запускают уравновешивающий механизм, благодаря которому любой сотрудник, взаимодействующий с другими сотрудниками, получает право на признание. Erickson Retirement Communities – компания из Балтимора (штат Мэриленд), управляющая сетью жилых комплексов для пенсионеров, – присуждает звание «Лучший из лучших» (Best of the Best) одному сотруднику с нормированным рабочим днем и одному сотруднику с ненормированным рабочим днем из каждого комплекса и из центрального офиса. Претенденты на эту награду должны быть отмечены коллегами, жильцами комплекса или посетителями за распространение корпоративной культуры и ценностей и за усилия, благодаря которым Erickson является выдающимся местом для работы и жизни. Победитель объявляется в ходе посещения каждого комплекса командой руководителей компании, так что руководители могут лично вручить лауреату памятный значок и поздравить его в присутствии коллег. Помимо этого лауреат премии получает финансовое вознаграждение и другие подарки, выбранные руководством комплекса или подразделения.

Непредвзятость

Если чувство равенства – это убежденность сотрудников в справедливости процессов и ощущение своей принадлежности к организации наравне с другими сотрудниками, то понятие непредвзятости связано с убежденностью сотрудника в том, что решения принимаются беспристрастно. Сотрудник убежден в непредвзятости компании, когда верит, что руководство компании избегает фаворитизма и активно добивается справедливости при оценке и назначении людей на те или иные должности. Другими словами, ваши подчиненные должны быть уверены в том, что вы принимаете решения, руководствуясь правильными принципами и соображениями, а не политикой, дружескими чувствами или личными интересами. Непредвзятость – самый сложный из трех аспектов справедливости, что подтверждается низкими контрольными значениями в исследованиях и нашим собственным опытом в роли коучей.

Сложности с непредвзятостью возникают у лидеров по нескольким причинам. Очень трудно продемонстрировать сотрудникам свою заботу так, чтобы это не было истолковано как наличие любимчиков, и еще труднее принять важное решение так, чтобы не нашлось людей, считающих, что у них есть идея получше, – особенно если речь идет о том, чтобы отметить чьи-то заслуги или повысить кого-либо в должности. Наш опыт показывает, что менеджеры терпят провал в этом вопросе именно тогда, когда чересчур озабочены соблюдением равновесия! Зачастую самое правильное в таких ситуациях – просто проявить максимум заботы. Если же речь идет о трудном решении, то следует сделать процесс его принятия максимально справедливым – как правило, это наилучший вариант для всех, кого это решение затрагивает.

Многие ситуации, связанные с ощущением непредвзятости, благополучно разрешаются благодаря правильно налаженной коммуникации. Менеджеры, в свою очередь, охотнее вступают в коммуникацию тогда, когда могут твердо отстаивать свое решение. Мы часто советуем менеджерам принять то решение, которое они считают правильным, подготовиться к последствиям и спланировать коммуникацию. Парадоксально, но факт: если менеджер пытается найти решение, у которого гарантированно не будет никаких негативных последствий, либо не готовит план коммуникаций заранее, принятое им решение с гораздо большей вероятностью окажется в той или иной мере несправедливым. И здесь маяком как для менеджера, так и для организации вновь могут послужить руководящие принципы и ценности компании. Они помогают менеджеру найти такое решение, которое отвечает философии организации и находится в согласии с другими решениями – а это и есть отличительный признак непредвзятости.