Отличная компания. Как стать работодателем мечты
Шрифт:
Руководители, которые проходят у нас коучинг, часто чувствуют себя в ситуации «поправки 22» [14] : доверие к лидеру зависит от того, насколько справедливыми являются его решения, однако в справедливость решений никто не верит, пока лидер не заслужил доверия. И здесь приходят на помощь главы 2 и 3. В частности, когда вы обсуждаете компенсации, льготы, продвижение и прочие вопросы жизнеобеспечения сотрудников компании, вы используете другие пути построения доверительных отношений. Чувство справедливости опирается на ощущение последовательности в действиях лидера (составная часть надежности) и заботы с его стороны (составная часть уважения). Очевидно, это сложное восприятие, на которое трудно повлиять.
14
«Поправка 22» (англ. catch-22) –
Трудности, связанные с созданием ощущения справедливости, – это еще не все: руководители должны также ясно понимать, что справедливое отношение к сотрудникам не подразумевает одинакового отношения. Будь это не так, работа руководителя была бы гораздо проще. Однако в реальности решения необходимо принимать с соблюдением интересов организации как целого, учитывая при этом интересы индивидуумов, что существенно усложняет задачу. Рассмотрим в качестве примера правило компании Robert W. Baird & Co, касающееся медицинского страхования сотрудников: каждый сотрудник оплачивает долю страховой премии в зависимости от уровня своих доходов, то есть более высокооплачиваемые сотрудники платят больше. В среднем компания оплачивает примерно 80 % премии по медицинскому страхованию, но от сотрудника к сотруднику доля выплаты может изменяться в пределах от 99 % до 63 %. В каждом конкретном случае эта величина зависит от плана медицинского обслуживания, степени покрытия расходов и вилки оклада сотрудника. Компания ввела это правило для того, чтобы распределить расходы на медицинское страхование с учетом платежеспособности каждого сотрудника. Хотя с административной точки зрения такое правило усложняет жизнь, оно укрепляет у сотрудников ощущение, что компания поступает справедливо.
Поиск равновесия между заботой о конкретных сотрудниках и благом всей организации – задача в чем-то сложная, а в чем-то довольно простая. На конференции Great Place to Work в 2009 году Тони Парелла, глава компании Shared Technologies, провозгласил очень простой принцип: «К черту книги!». В рамках своих программ развития лидерских навыков Парелла говорит менеджерам, что они должны прилагать любые дополнительные усилия ради выдающихся сотрудников – что бы ни говорили по этому поводу руководства по управлению персоналом. Если сотрудники заботятся о благе компании, – убежден Парелла, – компания должна заботиться об их благе. Руководство по управлению персоналом может служить отправной точкой, но оно не должно втискивать действия компании в какие бы то ни было рамки, когда речь идет о справедливости по отношению к ценным сотрудникам.
Создание атмосферы справедливости – дело трудное, но в той же мере и важное – как для рабочей обстановки, так в конечном счете и для успеха организации. Ощущение справедливости принятых решений повышает устойчивость компании в периоды перемен и сомнений, даже когда изменения происходят столь молниеносно, что нет никакой возможности подробно разъяснить сотрудникам каждое решение. Ощущение справедливости вносит свой вклад в укрепление духа товарищества, поскольку в такой среде политика и разговоры за закрытыми дверями перестают влиять на принимаемые решения. Когда рабочая среда является справедливой, исчезает подковерная борьба и остается лишь здоровая соревновательность. Когда к людям относятся по справедливости, они ощущают себя равноправными членами организации, а это повышает их приверженность делу и готовность прикладывать дополнительные усилия для достижения целей организации. Наконец, репутация справедливой компании помогает расширить и сделать более разнообразным пул потенциальных сотрудников.
Хотя контрольные значения для справедливости по-прежнему остаются относительно низкими и связаны с наименее благоприятными аспектами опыта сотрудников, динамика показателей вселяет надежду: с 1998 года эти значения радикально улучшились, причем именно в части ощущения справедливости улучшения являются самыми масштабными. Наиболее мощный прирост отмечается в индикаторах, свидетельствующих об отсутствии политиканства, подсиживания и разговоров за спиной: здесь контрольные значения выросли почти на 20 пунктов.
Есть и другие хорошие новости: выдающиеся компании-работодатели продолжают прикладывать в этом направлении колоссальные усилия – от раскрытия информации о зарплатах в рамках всей компании до введения официального процесса апелляции для тех случаев, когда у сотрудников возникли какие-либо несогласия с принятыми решениями. Эти и другие примеры ясно показывают, что ощущение справедливости раскладывается на три составных части, каждую из которых мы обсудим в этой главе.
Равенство
Понятие
«равенство» отражает степень уверенности в том, что как материальные, так и нематериальные вознаграждения распределяются в компании сбалансированным образом. К материальным вознаграждениям относятся зарплата и льготы – в отношении них чувство равенства сводится к ощущению, что выплаты и компенсации назначаются справедливым образом. Если же говорить о менее осязаемых вещах, то сотрудникам важно чувствовать себя равноправными членами организации и знать, что у них есть такие же возможности заслужить похвалу и получить признание, как у других сотрудников и групп. Здесь важно подчеркнуть, что речь идет о равенстве в отношении процесса, а не результата распределения. Многие люди хотели бы получать больше денег или чаще слышать одобрение в свой адрес, однако равенство не есть вера в то, что вы получаете достаточно денег и признания, – это уверенность в том, что к вам при этом отнеслись по справедливости.Выплаты
Сотрудники многих компаний убеждены, что их работа оплачивается справедливо, то есть оплата соответствует их вкладу в деятельность организации и согласуется с той суммой, которую они могли бы получить за аналогичную работу в других местах. Если речь идет о коммерческих организациях, то во многих из них сотрудники уверены еще и в том, что получают справедливую долю от прибыли компании. Есть целый ряд мер, которые относятся к разряду базовых и используются для формирования ощущения справедливости в большинстве компаний (и выдающихся, и прочих). Многие компании проводят сопоставление своих зарплат с рынком, тем самым порождая у сотрудников чувство равенства в том, что касается выплат и компенсаций. В большинстве компаний сотрудники с более высоким уровнем ответственности и полномочий получают больше денег. Помимо этого сотрудники могут соотнести свой вклад с вкладом других и определить, насколько справедливым является распределение доходов.
Базовые приемы управления политикой выплат – такие как обзоры зарплат по рынку и вилки окладов, – безусловно, необходимы, однако отнюдь не эти стандартные подходы делают работодателя выдающимся. Стремясь дать сотрудникам ощущение справедливости в вопросах оплаты труда и распределения прибыли, руководители отличных компаний делают гораздо больше. И способы, которыми они добиваются результата, так же разнообразны, как и сами организации.
Иногда чувство равенства усиливается просто благодаря правильной коммуникации. Многие компании доводят до сведения сотрудников декларации доходов, где указывается общее количество денег, потраченных на каждого сотрудника в форме зарплаты, премий и льгот. Хотя такие декларации проясняют, сколько получил сотрудник, они не снимают с повестки дня вопрос о процессе, в результате которого получились такие суммы выплат. Как показывают приведенные ниже примеры, чтобы подкрепить ощущение равенства, нужен несколько иной подход к коммуникации.
• В отчете о выплатах компании Whole Foods Market приводится общий доход (оклад и премии), полученный в истекшем календарном году каждым сотрудником компании, включая высших руководителей. С этим отчетом может ознакомиться любой член команды. «Раскрытие информации о зарплатах помогает сделать систему выплат более справедливой, поскольку мы должны быть готовы обосновать сумму, которую получает любой сотрудник», – отмечает глава компании Джон Макки. И он хорошо знает, о чем говорит. Помимо этого в Whole Foods есть верхняя планка, ограничивающая зарплату руководителей 19-кратной величиной зарплаты рядового члена команды, работающего на полную ставку.
• Компания T-Mobile помогает менеджерам подготовиться к обсуждениям системы оплаты труда с сотрудниками: лидеры проходят специальный учебный курс Comp 101 [15] , который проводит команда, занимающаяся системой оплаты труда. В этом курсе подробно излагаются принципы и подходы T-Mobile, связанные с выплатами, что помогает руководителям компании придерживаться единой политики, когда они дают сотрудникам разъяснения по вопросам оценки производительности и оплаты труда. Кроме того, это позволяет им принимать справедливые и эффективные решения относительно выплат. Помимо этого в компании есть онлайновый обучающий курс по системе оплаты труда, адресованный всем сотрудникам, и специальные тренинговые программы для новичков и сотрудников, недавно занявших менеджерские должности.
15
Comp – от англ. compensation – «оплата труда», а 101 – стандартное для американской образовательной системы обозначение вводного учебного курса любой дисциплины. – Прим. пер.