Отличная компания. Как стать работодателем мечты

В ряде компаний требования справедливости глубоко встроены в систему ценностей, что закладывает основу для непредвзятости, задавая корпоративные стандарты принятия решений. Руководители отличных компаний-работодателей прикладывают дополнительные усилия, добиваясь того, чтобы этот принцип был понят и принят менеджерами всех уровней.

• Миссия компании TDIndustries гласит: «Мы стремимся предоставить незаурядные карьерные возможности сотрудникам, превосходя ожидания наших клиентов благодаря постоянному и настойчивому самосовершенствованию». Карьерные возможности рассматриваются как часть миссии. Более того, лидеры TDIndustries придерживаются стандартов «лидерства как служения» – философии, согласно которой менеджеры должны служить тем, с кем они работают, а не наоборот. Оба принципа задают верный тон в том, что касается справедливого принятия решений.

• Сотрудники всех уровней компании CH2M HILL руководствуются «Маленькой желтой книгой» (Little Yellow Book), написанной бывшим председателем совета директоров и одним из основателей компании, который пользуется заслуженной любовью сотрудников. Вот одна из мыслей, приведенных в этой книге: «Руководители очень часто говорят: „Я хочу, чтобы ты сделал вот это“ или „Мне нужно, чтобы ты сделал вот то“. В этом случае лучше сказать: „Будет очень здорово, если ты сделаешь вот это“ или „Согласно правилам фирмы нужно сделать вот то“. Мы поступаем так или иначе не в соответствии с нашими личными желаниями, а потому, что так будет лучше для компании». Лидеры принимают эти слова очень близко к сердцу! Когда мы проводили интервью с высшими руководителями компании CH2M HILL, многие из них приносили с собой на встречу экземпляр этой книжки.

• Один из элементов «Миссии в движении» (Mission in Motion) компании Bright Horizon гласит: «Играй на опережение: помогай формировать новое поколение лидеров». Они уделяют этому самое серьезное внимание: действующая в компании программа планирования замещений (Succession Planning Program) предполагает выявление будущих лидеров и составление для них индивидуальных планов развития. Индивидуальные планы развития служат поддержкой для тех, кто вносит весомый вклад в деятельность компании, и позволяют им двигаться вверх по карьерной лестнице. Менеджеры оценивают свои команды, измеряют их текущую производительность и потенциал на основе объективных критериев, дают обратную связь сотрудникам и вступают с ними в честный и открытый диалог, чтобы управлять их карьерным ростом.

Почему ценности компании приобретают такое значение, когда речь заходит об ощущении непредвзятости? Ни одна программа или инициатива не может сама по себе обеспечить правильное поведение менеджеров; менеджерам даны полномочия принимать решения, а руководители и сотрудники обязаны предоставить им определенную степень самостоятельности в этом вопросе. Четкий набор ценностей, наличие ярких примеров для подражания и четкое разъяснение того, насколько важна справедливость в принятии решений, гораздо более действенны, чем правила и процедуры. Это не значит, что правила и программы для поддержки справедливости не имеют значения, – но о непредвзятости свидетельствуют не они сами, а их исполнение и результаты.

Возьмем вопрос карьерных продвижений. Если карьерные назначения совершаются справедливым образом, принцип «выдвижения изнутри» способен создать ощущение непредвзятости. Когда новое назначение получает человек, который зарекомендовал себя хорошим работником и пользуется уважением коллег, сотрудники в большей степени склонны считать его карьерное продвижение заслуженным. Компания может облегчить этот процесс, если постарается быть в курсе того, кто из сотрудников хочет сделать шаг наверх, и поможет этим людям приобрести нужные навыки. Благодаря внутренним продвижениям сотни тысяч работников сети супермаркетов Publix Super Markets сумели достичь своих карьерных целей, начав с нижних позиций и периодически проходя обучение на протяжении всей карьеры. Специальный управленческий процесс ROI (Registration of Interest – «регистрация заинтересованности») [16] в Publix позволяет сотрудникам официально обозначить свое желание занять менеджерскую должность в розничной сети. Этот процесс позволяет компании определить карьерные устремления сотрудников и помочь им подготовиться к выполнению задач, которые они хотят на себя взять. В тех организациях, где существуют похожие процессы, сотрудники знают, что назначение на должность происходит только после того, как рассмотрены заявки всех, кто обозначил свой интерес к данной должности, и устранены пробелы в необходимых навыках. Для персонала Publix принцип непредвзятости является понятным не потому, что процесс ROI прописан в документах компании, а потому, что они видят, как эта программа реализуется на практике и приносит свои плоды.

16

Игра слов: общепринятый смысл аббревиатуры ROI – return on investment (возврат инвестиций), экономический показатель, используемый, в частности, для оценки эффективности инвестиционных программ. – Прим. пер.

В некоторых компаниях сотрудники играют существенную роль в определении того, кто должен быть отмечен наградой или назначен на новую должность. Когда сотрудники сами рекомендуют своих коллег, решение о поощрении или продвижении легче принимается коллективом, поскольку о заслугах кандидата судят именно те, кто чаще остальных мог наблюдать его в действии. Члены Президентского клуба Umpqua Bank работают в самых различных частях банка и являются носителями ключевых ценностей и культуры компании. Их кандидатуры выдвигаются сотрудниками, после чего должны получить одобрение со стороны не менее чем 75 % нынешних членов клуба (примерно 100 человек). Члены клуба играют роль моста, который связывает сотрудников и руководство и служит каналом коммуникации, позволяющим передавать руководителям опасения, заботы и идеи коллектива. По этой причине возможность выдвигать свои кандидатуры в клуб укрепляет у сотрудников ощущение непредвзятости.

Как нетрудно заметить, демонстрация непредвзятости по большому счету сводится к принятию решений. Какие-то решения могут быть увязаны с материальным успехом менеджера довольно закономерным и явным образом, однако во многих случаях связь совершенно не очевидна. При этом на ощущение непредвзятости оказывают влияние все решения, затрагивающие сотрудников, – вне зависимости от того, подразумевают ли они официальное одобрение других людей. Работа лидера состоит среди прочего в том, чтобы задавать другим людям ориентиры в принятии справедливых и непредвзятых решений, создавая формальные программы, провозглашая ценности компании или показывая собственным поведением образец для подражания.

Равноправие

Как и в случае равенства и непредвзятости, добиться устойчивого ощущения равноправия в рабочей обстановке – задача непростая. В основе этого ощущения лежит вера в надежность лидеров и в то, что их поступки соответствуют их словам. Рабочая среда дает сотрудникам ощущение равноправия тогда, когда они уверены, что руководство компании избегает дискриминации, поощряет действия, направленные на объединение и вовлечение всех групп сотрудников, и стремится обеспечить возможность законной апелляции. Хотя для того, чтобы обеспечить ощущение равноправия, компании реализуют множество программ, таких как тренинги культурного разнообразия и процедуры подачи жалоб, главным источником этого ощущения и тут является поведение отдельных менеджеров. Компании, которым удалось создать у сотрудников ощущение равноправия, требуют от менеджеров непредубежденного отношения к людям. Кроме этого, руководители выдающихся компаний с готовностью выслушивают тех людей, которые чувствуют, что с ними обошлись несправедливо, и рассматривают их жалобы со всей возможной тщательностью.

Отношение

В основе равноправия лежит справедливое отношение ко всем сотрудникам, независимо от таких характеристик личности, как раса или национальность, возраст, пол, физические возможности и сексуальная ориентация. То внимание, которое компании уделяют вопросам культурного разнообразия, непрерывно росло на протяжении последних 50 лет. Однако лишь в последние годы наметился сдвиг от «выполнения требований законодательства» к формированию культуры общности – и компании из нашего списка возглавляют это движение.

Вот как этот сдвиг выглядит с нашей точки зрения: если большинство компаний традиционно сосредоточены на том, чтобы обеспечить приемлемые численные соотношения сотрудников посредством привлечения и найма, то ведущие компании видят в этих численных соотношениях способ измерить результат своих усилий по созданию культуры общности. Выдающиеся компании, как и все остальные, тоже следят за этими значениями и принимают меры к тому, чтобы различные культуры и сообщества были представлены более равномерно, однако в центре их внимания находится поиск способов объединить взгляды и способности всех людей в компании, независимо от их биографии. Это не просто реакция на изменения в числах: идея общности людей является составной частью ценностей компании, ее стратегии и тех ожиданий, которые она предъявляет к своим сотрудникам.

Наиболее типичными подходами к решению этой задачи являются программы поддержки для стоящих особняком категорий сотрудников, целевой наем из слабо представленных в компании групп и стратегическая ориентация на поддержание культурного разнообразия.

• В порядке заботы о персонале с культурными отличиями гостиничная сеть Marriott International за свой счет организовала курсы языкового обучения «Розеттский камень» (Rosetta Stone®) и создала ресурсы для самостоятельного изучения языков в удобном темпе, чтобы помочь своим сотрудникам в личностном развитии и расширить их карьерные возможности. В 2009 году Marriott в рамках реализации этой программы расширила доступ к языковым курсам с помощью корпоративного веб-сайта myLearning. Языковые курсы предлагают на выбор 30 языков и помогают совершенствовать владение языком, тем самым способствуя общению сотрудников друг с другом и с клиентами. В настоящий момент в программе принимают активное участие более 5200 сотрудников.